The Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton
Kaplan und Norton sind die beiden „Architekten“ der mittlerweile sehr populären Balanced Scorcard (BSC). In ihrem Buch erklären die beiden die Grundsätze der BSC und beschreiben, wie erfolgreiche Unternehmen die Balanced Scorecard einführen und verwenden.
Kernaussagen:
1) Die Balanced Scorecard betrachtet 4 Perspektiven des Unternehmens, welche alle von der Unternehmensstrategie und der Unternehmensvision abgeleitet werden, und stellt hierzu 4 Fragen:
o FINANZEN: Was müssen wir finanziell erreichen, um die Eigentümer unseres Unternehmens zufrieden zu stellen ?
o KUNDEN: Wie müssen wir uns unseren Kunden gegenüber verhalten, um unsere Unternehmensvision bzw. Mission zu erfüllen ?
o INTERNE PROZESSE: Bei welchen internen Geschäftsprozesse müssen wir die Besten sein, um unsere Eigentümer und unsere Kunden zufrieden zu stellen ?
o LERNEN & WACHSTUM: Wie wollen wir unsere Fähigkeiten zur Veränderung und zur Verbesserung erhalten, damit wir unsere Unternehmensvision erfüllen ?
2) Für jede dieser 4 Perspektiven werden dann, wieder abgeleitet von der Unternehmensstrategie, festgelegt:
o Ziele: z.B. „Wir wollen der profitabelste Hersteller des Produktes xy im Gebiet zz sein“
o Messgrößen (für das jeweilige Ziel): z.B. „Umsatzrendite ROS in %“
o Zielwert (für die jeweilige Messgröße): z.B. „12%“
o (konkrete) Initiativen = Aktionsplan (d.h. wer – macht was – bis wann; damit der jeweilige Zielwert erreicht wird): z.B. „Reduktion der Ausschussrate bei der Anlage w“
Wichtig: zuerst muss die Unternehmensstrategie stehen, erst danach wird die Balanced Scorecard erstellt !! Außerdem ist zu beachten, dass die 4 Perspektiven in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zu einander stehen und diesbezüglich auch die gesamte Balanced Scorecard auf Plausibilität geprüft werden sollte. (Dies kann am besten in Form einer sogenannten „Strategy Map“ dargestellt werden)
3) Einige häufig verwendete Messgrößen für die 4 Perspektiven sind:
o Finanz: ROI, ROCE, EVA; ROS, EBIT, EBITDA, Umsatzwachstum, Gewinnwachstum, Umsatz-Mix, Produktivitätskennzahlen, etc.
o Kunden: Kundenzufriedenheit, Kundenerhalt, Neukunden-Wachstum, Marktanteil, etc.
o Interne (Prozesse): Qualitätskennzahlen, Anzahl der Neuprodukte, Durchlaufzeit, etc.
o Lernen und Wachstum: Mitarbeiter-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Erhalt, Qualität der Infrastruktur, Ausbildungsniveau der Mitarbeiter, Unternehmensimage, Marken-Bekannheit etc.
Wichtig: nicht die Anzahl der Messgrößen ist entscheidend und auch nicht welche Messgrößen andere Unternehmen verwenden, sondern welche Messgrößen sind die richtigen für mein Unternehmen, welche sind die „Performance-Treiber !!!
4) Eine erstellte Balanced Scorecard kann sehr gut dazu verwendet werden, um in der Unternehmenshierarchie kaskadierend von oben nach unten sämtliche von der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele für alle Mitarbeiter runterzubrechen bzw. daraus ein monetäres Mitarbeiter-Anreizsystem abzuleiten und darüber hinaus ein unternehmensweites Informationssystem zu entwickeln. (z.B. mittels Ampel-System: grün-gelb-rot)
Meine Meinung:
Die Balanced Scorecard ist mehr als ein neues Kennzahlen-System für die Unternehmens-Erbsenzähler. Es ist statt dessen ein Management-System, das die Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen motiviert, sich in ihrem Verhalten an den langfristigen Unternehmensziele zu orientieren.
Dienstag, 20. Mai 2008
Samstag, 17. Mai 2008
Werde ein besserer Manager
Der Putzmann und der Manager von Patrick Lencioni
In Form einer Fabel beschreibt Lencioni wie ein Manager den fünf großen Versuchungen erliegt und was er dagegen macht.
Kernaussagen:
1) Die 5 großen Versuchungen eines Managers sind:
o Status über Ergebnisse stellen
o Beliebtheit über Verantwortlichkeit stellen
o Sicherheit über Klarheit stellen
o Harmonie über Auseinandersetzung stellen
o Unverletzbarkeit über Vertrauen stellen
2) Ratschläge an den Manager:
Versuchung 1: Status über Ergebnisse stellen
Mache die Ergebnisse Deines Unternehmens zur wichtigsten Messlatte für Deinen persönlichen Erfolg – oder trete von Deiner Position zurück.
Versuchung 2: Beliebtheit über Verantwortlichkeit stellen
Arbeite darauf hin, dass Du auf lange Sicht den Respekt Deiner direkten Untergebenen verdienst und nicht Deren Zuneigung.
Versuchung 3: Sicherheit über Klarheit stellen
Stelle Klarheit über Genauigkeit. Treffe die entschiedenen Anweisungen, statt ständig noch auf weitere Informationen zu warten.
Versuchung 4: Harmonie über Auseinandersetzung stellen
Toleriere Uneinigkeit. Ermutige Deine Mitarbeiter, Meinungsverschiedenheiten leidenschaftlich miteinander zu diskutieren.
Versuchung 5: Unverletzbarkeit über Vertrauen stellen
Ermutige Deine Leute aktiv dazu, Deine Ideen zu kritisieren. Vertraue ihnen Deinen Ruf und Dein Ego an.
Meine Meinung:
Irgend wann muss man sich entscheiden: für den leichten Weg oder dafür, ein guter Manager zu werden ....
In Form einer Fabel beschreibt Lencioni wie ein Manager den fünf großen Versuchungen erliegt und was er dagegen macht.
Kernaussagen:
1) Die 5 großen Versuchungen eines Managers sind:
o Status über Ergebnisse stellen
o Beliebtheit über Verantwortlichkeit stellen
o Sicherheit über Klarheit stellen
o Harmonie über Auseinandersetzung stellen
o Unverletzbarkeit über Vertrauen stellen
2) Ratschläge an den Manager:
Versuchung 1: Status über Ergebnisse stellen
Mache die Ergebnisse Deines Unternehmens zur wichtigsten Messlatte für Deinen persönlichen Erfolg – oder trete von Deiner Position zurück.
Versuchung 2: Beliebtheit über Verantwortlichkeit stellen
Arbeite darauf hin, dass Du auf lange Sicht den Respekt Deiner direkten Untergebenen verdienst und nicht Deren Zuneigung.
Versuchung 3: Sicherheit über Klarheit stellen
Stelle Klarheit über Genauigkeit. Treffe die entschiedenen Anweisungen, statt ständig noch auf weitere Informationen zu warten.
Versuchung 4: Harmonie über Auseinandersetzung stellen
Toleriere Uneinigkeit. Ermutige Deine Mitarbeiter, Meinungsverschiedenheiten leidenschaftlich miteinander zu diskutieren.
Versuchung 5: Unverletzbarkeit über Vertrauen stellen
Ermutige Deine Leute aktiv dazu, Deine Ideen zu kritisieren. Vertraue ihnen Deinen Ruf und Dein Ego an.
Meine Meinung:
Irgend wann muss man sich entscheiden: für den leichten Weg oder dafür, ein guter Manager zu werden ....
Schaffe Dir eine starke Unternehmensorganisation
Das Geheimnis – Ein Roman über die Prinzipien erfolgreicher Führung
von Patrick Lencioni
Eingepackt in eine spannende Erzählung nennt Lencioni die 4 grundlegenden Führungsprinzipien und zeigt ihre Bedeutung auf.
Kernaussagen:
1) Die 4 Disziplinen eines gesunden Unternehmens:
o Baue ein Führungsteam, das zusammenhält, und bewahre es
o Schaffe organisatorische Klarheit
o Vermittle unablässig organisatorische Klarheit
o Stärke organisatorische Klarheit durch geregelte Praktiken
2) Einige Details zu den 4 Disziplinen:
Prinzip 1: Baue ein Führungsteam, das zusammenhält, und bewahre es:
Die Mitglieder von zusammenhaltenden Teams kennen wechselseitig ihre spezifischen Stärken und Schwächen. Sie tragen Grundsatzkonflikte offen und konstruktiv aus. Sie machen sich gegenseitig für ihr Verhalten und ihre Handlungen verantwortlich und sie tragen Gruppenentscheidungen loyal.
Prinzip 2: Schaffe organisatorische Klarheit:
Ein gesundes Unternehmen minimiert Verwirrung, indem es klarstellt, warum das Unternehmen existiert, welche wesentlichen Verhaltenswerte in ihm gelten, welches spezifisches Geschäft es ausübt, wer die Konkurrenten sind, was an ihm einzigartig ist, was es erreichen will und wer für was verantwortlich ist.
Prinzip 3: Vermittle unablässig organisatorische Klarheit:
Gesunde Unternehmen sorgen unter ihren Mitarbeitern für organisatorische Klarheit, indem sie Schlüsselbotschaften vermitteln durch: Wiederholung, Einfachheit, vielfältige Medien und Informationsketten.
Prinzip 4: Stärke organisatorische Klarheit durch geregelte Praktiken:
Unternehmen wahren ihre Gesundheit, indem sie eine konstante Praxis verfolgen bei: Einstellungen, Leistungsmanagement, Belohnung und Anerkennung sowie Entlassungen.
Meine Meinung:
Ohne die 100%ige „Verinnerlichung“ der hier beschriebenen vier Führungsprinzipien hat ein Unternehmen kaum eine Chance, langfristig am Markt erfolgreich zu sein.
von Patrick Lencioni
Eingepackt in eine spannende Erzählung nennt Lencioni die 4 grundlegenden Führungsprinzipien und zeigt ihre Bedeutung auf.
Kernaussagen:
1) Die 4 Disziplinen eines gesunden Unternehmens:
o Baue ein Führungsteam, das zusammenhält, und bewahre es
o Schaffe organisatorische Klarheit
o Vermittle unablässig organisatorische Klarheit
o Stärke organisatorische Klarheit durch geregelte Praktiken
2) Einige Details zu den 4 Disziplinen:
Prinzip 1: Baue ein Führungsteam, das zusammenhält, und bewahre es:
Die Mitglieder von zusammenhaltenden Teams kennen wechselseitig ihre spezifischen Stärken und Schwächen. Sie tragen Grundsatzkonflikte offen und konstruktiv aus. Sie machen sich gegenseitig für ihr Verhalten und ihre Handlungen verantwortlich und sie tragen Gruppenentscheidungen loyal.
Prinzip 2: Schaffe organisatorische Klarheit:
Ein gesundes Unternehmen minimiert Verwirrung, indem es klarstellt, warum das Unternehmen existiert, welche wesentlichen Verhaltenswerte in ihm gelten, welches spezifisches Geschäft es ausübt, wer die Konkurrenten sind, was an ihm einzigartig ist, was es erreichen will und wer für was verantwortlich ist.
Prinzip 3: Vermittle unablässig organisatorische Klarheit:
Gesunde Unternehmen sorgen unter ihren Mitarbeitern für organisatorische Klarheit, indem sie Schlüsselbotschaften vermitteln durch: Wiederholung, Einfachheit, vielfältige Medien und Informationsketten.
Prinzip 4: Stärke organisatorische Klarheit durch geregelte Praktiken:
Unternehmen wahren ihre Gesundheit, indem sie eine konstante Praxis verfolgen bei: Einstellungen, Leistungsmanagement, Belohnung und Anerkennung sowie Entlassungen.
Meine Meinung:
Ohne die 100%ige „Verinnerlichung“ der hier beschriebenen vier Führungsprinzipien hat ein Unternehmen kaum eine Chance, langfristig am Markt erfolgreich zu sein.
Freitag, 16. Mai 2008
Schaffe Dir ein starkes Team
The Five Dysfunctions of a Team von Patrick Lencioni
In Form einer Fabel erzählt Lencioni wie die neue Chefin eines Unternehmens aus einem nicht funktionierenden Team ein zusammenhaltendes und effektives Team macht.
Kernaussagen:
1) Die 5 Störfaktoren für ein nicht funktionierendes Team sind:
o Fehlendes Vertrauen: wenn Teammitglieder nicht offen gegenüber einander sind bezüglich eigener Fehler und Schwächen
o Angst vor Konflikten: wenn Teammitglieder unfähig sind, eine ungefilterte und leidenschaftliche Diskussion zu führen
o Mangel an Verpflichtung: wenn Teammitglieder Entscheidungen zustimmen, diese in Wirklichkeit jedoch nur halbherzig oder gar nicht mittragen
o Vermeidung von Verantwortung: wenn Teammitglieder klaren Zielvorgaben aus dem Weg gehen
o Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: wenn Teammitglieder ihre individuellen Wünsche über die kollektiven Ziele des Teams stellen
2) Einige Vorschläge zur Beseitigung der jeweiligen Störfaktoren: (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)
o Fehlendes Vertrauen: Teamübungen, Persönlichkeitstests, 360° Gespräche
o Angst vor Konflikten: bestehende Konflikte an den Tag bringen, Persönlichkeitstests
o Mangel an Verpflichtung: kaskadierende Informationsweitergabe, Deadlines festlegen
o Vermeidung von Verantwortung: Ziele und Standards veröffentlichen, einfache und regelmäßige Fortschrittskontrolle, Team-Belohnungen
o Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: Veröffentlichung der gewünschten Ergebnisse, ergebnisbasierende Belohnung
Meine Meinung:
Wenn man als Teamleiter spürt, dass beim Team etwas nicht passt, sind die „5 Störfaktoren“ ein sehr gutes Hilfsmittel (Checkliste) zur Erstanalyse.
In Form einer Fabel erzählt Lencioni wie die neue Chefin eines Unternehmens aus einem nicht funktionierenden Team ein zusammenhaltendes und effektives Team macht.
Kernaussagen:
1) Die 5 Störfaktoren für ein nicht funktionierendes Team sind:
o Fehlendes Vertrauen: wenn Teammitglieder nicht offen gegenüber einander sind bezüglich eigener Fehler und Schwächen
o Angst vor Konflikten: wenn Teammitglieder unfähig sind, eine ungefilterte und leidenschaftliche Diskussion zu führen
o Mangel an Verpflichtung: wenn Teammitglieder Entscheidungen zustimmen, diese in Wirklichkeit jedoch nur halbherzig oder gar nicht mittragen
o Vermeidung von Verantwortung: wenn Teammitglieder klaren Zielvorgaben aus dem Weg gehen
o Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: wenn Teammitglieder ihre individuellen Wünsche über die kollektiven Ziele des Teams stellen
2) Einige Vorschläge zur Beseitigung der jeweiligen Störfaktoren: (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)
o Fehlendes Vertrauen: Teamübungen, Persönlichkeitstests, 360° Gespräche
o Angst vor Konflikten: bestehende Konflikte an den Tag bringen, Persönlichkeitstests
o Mangel an Verpflichtung: kaskadierende Informationsweitergabe, Deadlines festlegen
o Vermeidung von Verantwortung: Ziele und Standards veröffentlichen, einfache und regelmäßige Fortschrittskontrolle, Team-Belohnungen
o Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: Veröffentlichung der gewünschten Ergebnisse, ergebnisbasierende Belohnung
Meine Meinung:
Wenn man als Teamleiter spürt, dass beim Team etwas nicht passt, sind die „5 Störfaktoren“ ein sehr gutes Hilfsmittel (Checkliste) zur Erstanalyse.
Donnerstag, 15. Mai 2008
Mache Deinen Wettbewerb irrelevant
Blue Ocean Strategy – How to create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant; von W. Chan Kim und Renee Mauborgne
Firmen haben sich für eine lange Zeit mit Kopf-an-Kopf Wettbewerb auseinandergesetzt auf der Suche nach dauerhaftem und profitablem Wachstum. Sie kämpften dabei um Wettbewerbsvorteile, Marktanteile und erfolgreiche Differenzierung. Jedoch führt der Wettbewerb in den heutigen überfüllten Industrien zu einem blutigen „roten Ozean“ von um einen schrumpfenden Profit-Pool kämpfenden Rivalen. Eine Möglichkeit für Unternehmen, sich diesem Kampf zu entziehen, ist die Schaffung eines „blauen Ozeans“.
Kernaussagen:
1) „Blauer Ozean“-Strategie:
a) Definitionen:
„Roter Ozean“: traditionelle übliche Marktsituation; starker Wettbewerb; Kampf um Marktanteile um jeden Preis
„Blauer Ozean“: Schaffung eines komplett neuen Marktes bzw. eines neuen Kundennutzens; dadurch kaum bzw. kein Wettbewerb; profitables Wachstum; macht den Wettbewerb irrelevant !
b) Analytische Werkzeuge:
o „Strategy canvas“ = Kundennutzen-Kurve
zur Analyse eines Marktes bzw. der aktuellen Wettbewerbssituation sowie zum Auffinden von Chancen
o „4 actions framework“ = 4 Fragen zur Schaffung einer neuen Kundennutzen-Kurve
Eliminierung: „Welche branchenübliche Faktoren sollen eliminiert werden ?“
Reduzierung: „Welche Faktoren sollen unter das übliche Branchenniveau gesenkt werden ?“
Erschaffung: „Welche für den Markt neuen Faktoren sollen geschaffen werden ?
Erhöhung: „Welche Faktoren sollen über das Branchenniveau gehoben werden ?“
b) Merkmale einer erfolgreichen Strategie:
Fokus: eindeutige neue Kundennutzten-Kurve; Konzentration auf einige wenige Faktoren, jedoch dort absolut top sein !
Divergenz: eindeutig anders als der Wettbewerb sein
Starke „Überschrift“ (Motto): wenn das nicht möglich ist, ist die neue Strategie zu kompliziert !
c) Analyse der neuen Kundennutzen-Kurve:
o „Blauer Ozean – Strategie“
o „Roter Ozean – Strategie“
o Übererfüllung ohne Payback: zu viele Faktoren sind top, bringen jedoch nicht den gewünschten Ertrag
o Unzusammenhängende Strategie: Kundennutzen-Kurve ist zick-zack
o In sich widersprüchliche Strategie: ineinander greifende Faktoren sind unterschiedlich gewichtet
o Strategie für Intellektuelle: Faktoren sind nur für Insider verständlich
2) Formulieren einer „Blauer Ozean“ – Strategie:
a) Rekonstruiere die Markt-Grenzen
o Betrachte alternative Industrien (z.B. kommerzielle Fluglinie – Unternehmensfluglinie)
o Betrachte unterschiedliche strategische Gruppen innerhalb einer Industrie (z.B. Fitness Clubs und Heimtrainer)
o Betrachte die gesamte bzw. Teile der Wertschöpfungskette (z.B. Direktvertrieb ohne Großhändler)
o Betrachte komplementäre Produkt- bzw. Service-Angebote (z.B. Produkt + Wartungsvertrag)
o Betrachte funktionale vs. emotionale Käufer (z.B. Swatch-Uhren)
o Betrachte Trends (z.B. iTunes)
b) Betrachte nicht nur den bestehenden Bedarf
o Nicht-Kunden, die nur ganz geringfügig das aktuelle Marktangebot nützen und nach einer besseren Lösung suchen
o Nicht-Kunden, die die aktuellen Marktangebote überhaupt nicht nützen bzw. die sich diese nicht leisten können
o Nicht-Kunden, welche bisher von den Anbietern nicht als potentielle Kunden betrachtet wurden
c) Die strategische Sequenz muss stimmen
o Kunden-Nutzen: Ist ein exzeptioneller Kunden-Nutzen in Deiner Geschäftsidee ?
o Preis: Ist Dein Verkaufs-Preis für die Masse der Kunden leicht erschwinglich ?
o Kosten: Kannst Du die Kosten so niedrig halten, dass bei dem angegeben Verkaufspreis noch ausreichend Profit erzielt werden kann ?
o Adaptierung: Bist Du Dir aller Adaptierungs-Hürden bewusst ?
Nur wenn alle 4 Fragen mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden können, liegt eine kommerziell erfolgreiche „Blauer Ozean“- Strategie vor !
Meine Meinung:
Unternehmen so unterschiedlich wie DELL, Ryan Air, NTT DoCoMo, Bloomberg oder Cirque du Soleil haben es uns erfolgreich vor- exerziert, wie es möglich ist, einem „roten Ozean“ zu entkommen und einen neuen „blauen Ozean“ zu schaffen, in dem für einen langen Zeitraum der Wettbewerb praktisch irrelevant wurde.
Firmen haben sich für eine lange Zeit mit Kopf-an-Kopf Wettbewerb auseinandergesetzt auf der Suche nach dauerhaftem und profitablem Wachstum. Sie kämpften dabei um Wettbewerbsvorteile, Marktanteile und erfolgreiche Differenzierung. Jedoch führt der Wettbewerb in den heutigen überfüllten Industrien zu einem blutigen „roten Ozean“ von um einen schrumpfenden Profit-Pool kämpfenden Rivalen. Eine Möglichkeit für Unternehmen, sich diesem Kampf zu entziehen, ist die Schaffung eines „blauen Ozeans“.
Kernaussagen:
1) „Blauer Ozean“-Strategie:
a) Definitionen:
„Roter Ozean“: traditionelle übliche Marktsituation; starker Wettbewerb; Kampf um Marktanteile um jeden Preis
„Blauer Ozean“: Schaffung eines komplett neuen Marktes bzw. eines neuen Kundennutzens; dadurch kaum bzw. kein Wettbewerb; profitables Wachstum; macht den Wettbewerb irrelevant !
b) Analytische Werkzeuge:
o „Strategy canvas“ = Kundennutzen-Kurve
zur Analyse eines Marktes bzw. der aktuellen Wettbewerbssituation sowie zum Auffinden von Chancen
o „4 actions framework“ = 4 Fragen zur Schaffung einer neuen Kundennutzen-Kurve
Eliminierung: „Welche branchenübliche Faktoren sollen eliminiert werden ?“
Reduzierung: „Welche Faktoren sollen unter das übliche Branchenniveau gesenkt werden ?“
Erschaffung: „Welche für den Markt neuen Faktoren sollen geschaffen werden ?
Erhöhung: „Welche Faktoren sollen über das Branchenniveau gehoben werden ?“
b) Merkmale einer erfolgreichen Strategie:
Fokus: eindeutige neue Kundennutzten-Kurve; Konzentration auf einige wenige Faktoren, jedoch dort absolut top sein !
Divergenz: eindeutig anders als der Wettbewerb sein
Starke „Überschrift“ (Motto): wenn das nicht möglich ist, ist die neue Strategie zu kompliziert !
c) Analyse der neuen Kundennutzen-Kurve:
o „Blauer Ozean – Strategie“
o „Roter Ozean – Strategie“
o Übererfüllung ohne Payback: zu viele Faktoren sind top, bringen jedoch nicht den gewünschten Ertrag
o Unzusammenhängende Strategie: Kundennutzen-Kurve ist zick-zack
o In sich widersprüchliche Strategie: ineinander greifende Faktoren sind unterschiedlich gewichtet
o Strategie für Intellektuelle: Faktoren sind nur für Insider verständlich
2) Formulieren einer „Blauer Ozean“ – Strategie:
a) Rekonstruiere die Markt-Grenzen
o Betrachte alternative Industrien (z.B. kommerzielle Fluglinie – Unternehmensfluglinie)
o Betrachte unterschiedliche strategische Gruppen innerhalb einer Industrie (z.B. Fitness Clubs und Heimtrainer)
o Betrachte die gesamte bzw. Teile der Wertschöpfungskette (z.B. Direktvertrieb ohne Großhändler)
o Betrachte komplementäre Produkt- bzw. Service-Angebote (z.B. Produkt + Wartungsvertrag)
o Betrachte funktionale vs. emotionale Käufer (z.B. Swatch-Uhren)
o Betrachte Trends (z.B. iTunes)
b) Betrachte nicht nur den bestehenden Bedarf
o Nicht-Kunden, die nur ganz geringfügig das aktuelle Marktangebot nützen und nach einer besseren Lösung suchen
o Nicht-Kunden, die die aktuellen Marktangebote überhaupt nicht nützen bzw. die sich diese nicht leisten können
o Nicht-Kunden, welche bisher von den Anbietern nicht als potentielle Kunden betrachtet wurden
c) Die strategische Sequenz muss stimmen
o Kunden-Nutzen: Ist ein exzeptioneller Kunden-Nutzen in Deiner Geschäftsidee ?
o Preis: Ist Dein Verkaufs-Preis für die Masse der Kunden leicht erschwinglich ?
o Kosten: Kannst Du die Kosten so niedrig halten, dass bei dem angegeben Verkaufspreis noch ausreichend Profit erzielt werden kann ?
o Adaptierung: Bist Du Dir aller Adaptierungs-Hürden bewusst ?
Nur wenn alle 4 Fragen mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden können, liegt eine kommerziell erfolgreiche „Blauer Ozean“- Strategie vor !
Meine Meinung:
Unternehmen so unterschiedlich wie DELL, Ryan Air, NTT DoCoMo, Bloomberg oder Cirque du Soleil haben es uns erfolgreich vor- exerziert, wie es möglich ist, einem „roten Ozean“ zu entkommen und einen neuen „blauen Ozean“ zu schaffen, in dem für einen langen Zeitraum der Wettbewerb praktisch irrelevant wurde.
Montag, 12. Mai 2008
Erkenne Dich selbst und erkenne auch den anderen
Versteh mich bitte; Charakter- und Temperament-Typen von David Keirsey und Marilyn & What Type am I ? Discover who you really are von Renee Baron
(basierend auf den klassischen Myers-Briggs Type Indicator MBTI)
Das zentrale Thema ist die Verschiedenartigkeit des Menschen. Das Wesen des Menschen lässt sich nicht verändern, ganz gleich wie sehr und in welcher Weise man sich darum bemüht. Die Grundzüge seines Wesens sind dem Menschen immanent, sind tief in ihm verwurzelt und unauslöschlich. Zur Veränderung besteht auch kein Grund, da die Verschiedenartigkeit der Menschen eher etwas Wünschenswertes und nicht etwas Schlechtes oder Negatives bedeutet.
Kernaussagen:
Es gibt 4 Paare gegensätzlicher Grundhaltungen:
1) Extraversion (E) vs. Introversion (I)
Dieses Paar bezieht sich darauf, worauf wir bevorzugt unsere Aufmerksamkeit fokusieren und was uns energetisiert. Wer seine Energie bevorzugt von der Außenwelt (Menschen, Aktivitäten, Dinge) bezieht, neigt wahrscheinlich zur Extraversion, während derjenige, der bevorzugt seine Energie aus seiner inneren Welt (Ideen, Impressionen, Gedanken) bezieht, einen Hang zur Introversion besitzt.
2) Intuition (N) vs. Empfindung (S)
Dieses Paar bezieht sich darauf, wie wir bevorzugt unsere Informationen aufnehmen.
Der Mensch, der von Natur aus eine Vorliebe für die Empfindung besitzt, bezieht seine Informationen direkt mittels seiner fünf Sinne und konzentriert sich auf was ist und was war, während derjenige, der von Natur aus zur Intuition neigt, hört eher auf seinen „6. Sinn“ und konzentriert sich auf das, was sein könnte.
3) Denken (T) vs. Fühlen (F)
Dieses Paar bezieht sich darauf, wie wir Informationen beurteilen und Entscheidungen treffen. Menschen, die eine Wahl vorzugsweise auf unpersönlicher Weise (logisch, objektiv, analytisch) treffen, werden als Denktypen bezeichnet und solche, die eine Wahl auf persönliche Weise (aufgrund von Wertvorstellungen) treffen, als Fühltypen.
4) Urteilen (J) vs. Wahrnehmen (P)
Dieses Paar bezieht sich auf unsere Lebensstil-Orientierung. Diejenigen, die die Dinge gern zum Abschluss bringen (organisiert, geplant), gehören in der Regel zu den urteilenden Typen. Solche, die Entscheidungen vor sich herschieben und die Dinge lieber offen und beweglich halten (spontan, flexibel), sind im allgemeinen die wahrnehmenden Typen.
Das bedeutet jetzt nicht, dass ein Mensch bei jeder dieser Grundhaltung entweder die eine oder die andere Grundeinstellung aufweist, sondern dass er jeweils beide (!) Mechanismen besitzt, und nur das relative Überwiegen des einen oder des anderen macht dann den Typus aus. Das Ausmaß des Überwiegens einer Grundeinstellung ist nicht unabänderlich. Sie kann sich im Laufe der Zeit verstärken oder abschwächen.
Es ist nicht klar, ob diese Neigungen angeboren sind oder sie sich in der früher Kindheit oder Jugend entwickeln, jedoch entwickeln sie sich, indem man sie gebraucht.
Durch die Kombination der 4 Grundhaltungen ergeben sich 16 Grundtypen, innerhalb dieser 4 sogenannte „Temperamente“:
SJ – Die Aufgaben-Sucher: Diese sind dadurch motiviert, dass sie gebraucht werden. Sie bevorzugen standarisierte Abläufe und Traditionen, Bräuche und die allgemeinen Gesetze der Gesellschaft.
SP – Die Action-Sucher: Diese bevorzugen Freiheit und Action. Sie genießen hier und jetzt zu leben.
NT – Die Wissens-Sucher: Diese wollen die sie umgebende Welt verstehen. Sie schätzen besonders Kompetenz und die Macht des Geistes.
NF – Die Idealen-Sucher: Diese wollen sich selbst und andere verstehen. Sie schätzen besonders Authentizität und Integrität und wollen die „ideale Welt“.
Wozu kann das ganze gebraucht werden:
Partnersuche; Beziehungspflege: besseres Verstehen des eigenen Verhaltens, des Verhaltens des Partners, der eigenen Kinder; Mitarbeiterauswahl: besseres Verstehen der eigenen Mitarbeiter, besseres Führungsverhalten; Identifikation des eigenen Lernstiles sowie des wahrscheinlich erfolgversprechendsten Lernstiles des Kindes;
Berufswahl; professionellere Wissensvermittlung durch Lehrende; u.v.m.
Meine Meinung:
Es haben einfach schon zu viele Menschen auf der ganzen Welt den MBTI-Test durchgeführt, seine statistische Relevanz ist damit gegeben. Natürlich ist es gefährlich, Menschen einfach zu kategorisieren. Dennoch konnte ich beruflich aber auch privat sehr viel positives für mich aus dem Konzept herausholen.
Wesentlich dabei: es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Grundtype, Grundhaltung, Neigung etc., das ganze muss unbedingt immer wertfrei betrachtet werden !
Außerdem steht nicht im Vordergrund, den anderen zu verändern sondern ihn besser zu verstehen !
(basierend auf den klassischen Myers-Briggs Type Indicator MBTI)
Das zentrale Thema ist die Verschiedenartigkeit des Menschen. Das Wesen des Menschen lässt sich nicht verändern, ganz gleich wie sehr und in welcher Weise man sich darum bemüht. Die Grundzüge seines Wesens sind dem Menschen immanent, sind tief in ihm verwurzelt und unauslöschlich. Zur Veränderung besteht auch kein Grund, da die Verschiedenartigkeit der Menschen eher etwas Wünschenswertes und nicht etwas Schlechtes oder Negatives bedeutet.
Kernaussagen:
Es gibt 4 Paare gegensätzlicher Grundhaltungen:
1) Extraversion (E) vs. Introversion (I)
Dieses Paar bezieht sich darauf, worauf wir bevorzugt unsere Aufmerksamkeit fokusieren und was uns energetisiert. Wer seine Energie bevorzugt von der Außenwelt (Menschen, Aktivitäten, Dinge) bezieht, neigt wahrscheinlich zur Extraversion, während derjenige, der bevorzugt seine Energie aus seiner inneren Welt (Ideen, Impressionen, Gedanken) bezieht, einen Hang zur Introversion besitzt.
2) Intuition (N) vs. Empfindung (S)
Dieses Paar bezieht sich darauf, wie wir bevorzugt unsere Informationen aufnehmen.
Der Mensch, der von Natur aus eine Vorliebe für die Empfindung besitzt, bezieht seine Informationen direkt mittels seiner fünf Sinne und konzentriert sich auf was ist und was war, während derjenige, der von Natur aus zur Intuition neigt, hört eher auf seinen „6. Sinn“ und konzentriert sich auf das, was sein könnte.
3) Denken (T) vs. Fühlen (F)
Dieses Paar bezieht sich darauf, wie wir Informationen beurteilen und Entscheidungen treffen. Menschen, die eine Wahl vorzugsweise auf unpersönlicher Weise (logisch, objektiv, analytisch) treffen, werden als Denktypen bezeichnet und solche, die eine Wahl auf persönliche Weise (aufgrund von Wertvorstellungen) treffen, als Fühltypen.
4) Urteilen (J) vs. Wahrnehmen (P)
Dieses Paar bezieht sich auf unsere Lebensstil-Orientierung. Diejenigen, die die Dinge gern zum Abschluss bringen (organisiert, geplant), gehören in der Regel zu den urteilenden Typen. Solche, die Entscheidungen vor sich herschieben und die Dinge lieber offen und beweglich halten (spontan, flexibel), sind im allgemeinen die wahrnehmenden Typen.
Das bedeutet jetzt nicht, dass ein Mensch bei jeder dieser Grundhaltung entweder die eine oder die andere Grundeinstellung aufweist, sondern dass er jeweils beide (!) Mechanismen besitzt, und nur das relative Überwiegen des einen oder des anderen macht dann den Typus aus. Das Ausmaß des Überwiegens einer Grundeinstellung ist nicht unabänderlich. Sie kann sich im Laufe der Zeit verstärken oder abschwächen.
Es ist nicht klar, ob diese Neigungen angeboren sind oder sie sich in der früher Kindheit oder Jugend entwickeln, jedoch entwickeln sie sich, indem man sie gebraucht.
Durch die Kombination der 4 Grundhaltungen ergeben sich 16 Grundtypen, innerhalb dieser 4 sogenannte „Temperamente“:
SJ – Die Aufgaben-Sucher: Diese sind dadurch motiviert, dass sie gebraucht werden. Sie bevorzugen standarisierte Abläufe und Traditionen, Bräuche und die allgemeinen Gesetze der Gesellschaft.
SP – Die Action-Sucher: Diese bevorzugen Freiheit und Action. Sie genießen hier und jetzt zu leben.
NT – Die Wissens-Sucher: Diese wollen die sie umgebende Welt verstehen. Sie schätzen besonders Kompetenz und die Macht des Geistes.
NF – Die Idealen-Sucher: Diese wollen sich selbst und andere verstehen. Sie schätzen besonders Authentizität und Integrität und wollen die „ideale Welt“.
Wozu kann das ganze gebraucht werden:
Partnersuche; Beziehungspflege: besseres Verstehen des eigenen Verhaltens, des Verhaltens des Partners, der eigenen Kinder; Mitarbeiterauswahl: besseres Verstehen der eigenen Mitarbeiter, besseres Führungsverhalten; Identifikation des eigenen Lernstiles sowie des wahrscheinlich erfolgversprechendsten Lernstiles des Kindes;
Berufswahl; professionellere Wissensvermittlung durch Lehrende; u.v.m.
Meine Meinung:
Es haben einfach schon zu viele Menschen auf der ganzen Welt den MBTI-Test durchgeführt, seine statistische Relevanz ist damit gegeben. Natürlich ist es gefährlich, Menschen einfach zu kategorisieren. Dennoch konnte ich beruflich aber auch privat sehr viel positives für mich aus dem Konzept herausholen.
Wesentlich dabei: es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Grundtype, Grundhaltung, Neigung etc., das ganze muss unbedingt immer wertfrei betrachtet werden !
Außerdem steht nicht im Vordergrund, den anderen zu verändern sondern ihn besser zu verstehen !
Samstag, 10. Mai 2008
Investiere Dein Geld richtig
The Warren Buffet Way – Investment Strategies of the World´s Greatest Investor von Robert G. Hagstrom, Jr
Warren Buffet, das “Orakel von Omaha”, startete 1956 im zarten Alter von 25 Jahre eine sogenannte „limited investment partnership“, wobei die „limited partners“ 105.000.- US Dollar beisteuerten, Warren Buffet´s Einsatz war 100.- US Dollar.
Heute, mehr als 50 Jahre später ist er als Hauptaktionär von Berkshire Hathaway mit einem geschätzten Vermögen von mehr als 50 Milliarden US Dollar einer der reichsten Menschen der Welt. Zurecht kann Buffet daher als einer der größten Finanzinvestoren unserer Zeit bezeichnet werden.
Kernaussagen:
Grundsätzliches:
a) Kümmere Dich nicht darum, was an der Börse passiert !
b) Mach Dir keine Sorgen um die allgemeine Wirtschaftsentwicklung !
c) Kauf ein Unternehmen und nicht eine Aktie !
d) Manage ein Portfolio von Unternehmen !
Buffet´s Investitions-Grundsätze beim Kauf von Aktien (bzw. eines ganzen Unternehmens):
a) Unternehmen
Ist das Unternehmen (dh. dessen Geschäftsmodell) simple und leicht verständlich ?
Hat das Unternehmen über viele Jahre hinweg eine kontinuierlich positive Geschäftsentwicklung ? (Umsatz, Gewinn, Dividende, etc.)
Hat das Unternehmen ausgezeichnete Zukunftsaussichten ?
b) Management
Verhält sich das Management rational ?
Ist das Management aufrichtig zu seinen Aktionären ?
Kann das Management dem „institutional imperative“ (=Lemming-artige Nachahmung des meist irrationalen Verhaltens anderer Manager) widerstehen ?
c) Finanzen
Konzentriere Dich auf ROE (Return on Equity) und nicht auf Gewinn pro Aktie !
Ermittle die „owner earnings“ (=Cashflow minus erforderliche Investitionen, um im Markt zu bleiben) !
Halte Ausschau nach Unternehmen mit einer hohen Profit Marge !
Für jeden einbehaltenen Dollar des Gewinns, stelle sicher, dass das Unternehmen zumindest einen Dollar zusätzlichen Marktwert geschaffen hat !
d) Markt
Was ist der aktuelle Wert (intrinsic value) des Unternehmens ? (= Discounted Cash Flow - Methode auf Basis „owner earnings“)
Kann das Unternehmen zu einem signifikanten Discount („Margin of Safety“ = Sicherheitsmarge)zu seinem aktuellen Wert gekauft werden ?
Mehr dazu unter: www.berkshirehathaway.com
Besonders reizvoll und empfehlenswert sind Buffet´s jährlichen Briefe an die Aktionäre ! („letters to berkshire shareholders“)
Meine Schlussfolgerungen:
Aufgrund der heutigen technologischen Möglichkeiten und der dadurch über die börsennotierten Unternehmen relativ leicht erhältlichen Detail-Informationen kann praktisch jedermann den Investitionsstil Buffet´s nachahmen und wird bei einiger Disziplin und einem entsprechenden Zeithorizont sehr erfolgreich sein, und das mit einem überschaubaren Risiko. Das schöne dabei ist, dass man schon mit einem geringen Einsatz mitmachen kann und es letztendlich großen Spaß macht, sein sauer verdientes Geld auf diese Weise zu vermehren.
Natürlich gelten diese Investitionsgrundsätze nicht nur für Privat-Investoren sondern sollten auch für „professionelle“ Investoren, wie z.B. Fondsmanager aber auch im Bereich Unternehmensübernahmen den Mindeststandard festlegen.
Leider ist derzeit nur die deutsche Übersetzung erhältlich:
Warren Buffet, das “Orakel von Omaha”, startete 1956 im zarten Alter von 25 Jahre eine sogenannte „limited investment partnership“, wobei die „limited partners“ 105.000.- US Dollar beisteuerten, Warren Buffet´s Einsatz war 100.- US Dollar.
Heute, mehr als 50 Jahre später ist er als Hauptaktionär von Berkshire Hathaway mit einem geschätzten Vermögen von mehr als 50 Milliarden US Dollar einer der reichsten Menschen der Welt. Zurecht kann Buffet daher als einer der größten Finanzinvestoren unserer Zeit bezeichnet werden.
Kernaussagen:
Grundsätzliches:
a) Kümmere Dich nicht darum, was an der Börse passiert !
b) Mach Dir keine Sorgen um die allgemeine Wirtschaftsentwicklung !
c) Kauf ein Unternehmen und nicht eine Aktie !
d) Manage ein Portfolio von Unternehmen !
Buffet´s Investitions-Grundsätze beim Kauf von Aktien (bzw. eines ganzen Unternehmens):
a) Unternehmen
Ist das Unternehmen (dh. dessen Geschäftsmodell) simple und leicht verständlich ?
Hat das Unternehmen über viele Jahre hinweg eine kontinuierlich positive Geschäftsentwicklung ? (Umsatz, Gewinn, Dividende, etc.)
Hat das Unternehmen ausgezeichnete Zukunftsaussichten ?
b) Management
Verhält sich das Management rational ?
Ist das Management aufrichtig zu seinen Aktionären ?
Kann das Management dem „institutional imperative“ (=Lemming-artige Nachahmung des meist irrationalen Verhaltens anderer Manager) widerstehen ?
c) Finanzen
Konzentriere Dich auf ROE (Return on Equity) und nicht auf Gewinn pro Aktie !
Ermittle die „owner earnings“ (=Cashflow minus erforderliche Investitionen, um im Markt zu bleiben) !
Halte Ausschau nach Unternehmen mit einer hohen Profit Marge !
Für jeden einbehaltenen Dollar des Gewinns, stelle sicher, dass das Unternehmen zumindest einen Dollar zusätzlichen Marktwert geschaffen hat !
d) Markt
Was ist der aktuelle Wert (intrinsic value) des Unternehmens ? (= Discounted Cash Flow - Methode auf Basis „owner earnings“)
Kann das Unternehmen zu einem signifikanten Discount („Margin of Safety“ = Sicherheitsmarge)zu seinem aktuellen Wert gekauft werden ?
Mehr dazu unter: www.berkshirehathaway.com
Besonders reizvoll und empfehlenswert sind Buffet´s jährlichen Briefe an die Aktionäre ! („letters to berkshire shareholders“)
Meine Schlussfolgerungen:
Aufgrund der heutigen technologischen Möglichkeiten und der dadurch über die börsennotierten Unternehmen relativ leicht erhältlichen Detail-Informationen kann praktisch jedermann den Investitionsstil Buffet´s nachahmen und wird bei einiger Disziplin und einem entsprechenden Zeithorizont sehr erfolgreich sein, und das mit einem überschaubaren Risiko. Das schöne dabei ist, dass man schon mit einem geringen Einsatz mitmachen kann und es letztendlich großen Spaß macht, sein sauer verdientes Geld auf diese Weise zu vermehren.
Natürlich gelten diese Investitionsgrundsätze nicht nur für Privat-Investoren sondern sollten auch für „professionelle“ Investoren, wie z.B. Fondsmanager aber auch im Bereich Unternehmensübernahmen den Mindeststandard festlegen.
Leider ist derzeit nur die deutsche Übersetzung erhältlich:
Freitag, 9. Mai 2008
Verbessere Deine Prozesse
Das Ziel - ein Roman zur Prozessoptimierung von Eliyahu M. Goldratt
Wie es Romanheld Alex Rogo schafft, die Produktionsengpässe in seiner Fabrik ausfindig zu machen und zu beseitigen das liest sich spannend wie ein Krimi. Nebenbei vermittelt die Lektüre von "Das Ziel" auf schmerzfreie Weise einen Überblick über gängige Produktions- und Managementmethoden.
Kernaussagen - wichtige Erkenntnisse: (Fokus: Fertigungsbetrieb)
Das Ziel eines Unternehmens ist Geld zu verdienen !
Genauer gesagt: Geld zu verdienen durch Erhöhung des Netto-Gewinns, durch Erhöhung des ROIs (Ertrag im Verhältnis zum eingesetzten Kapital) und durch die gleichzeitige Erhöhung des Cash Flows.
Es gibt 3 Messgrößen, welche das Ziel Geld zu verdienen, perfekt darstellen können, welche aber auch erlauben, operative Regeln zum Managen eines Betriebes aufzustellen:
a) "Durchsatz": Ist die Kenngrösse, wie das Unternehmen Geld durch den Verkauf (und nicht durch die Produktion !) von Produkten generiert.
vereinfacht: Durchsatz ist das Geld, dass ins Unternehmen reinkommt.
b) "Lager": Ist das gesamte Geld dass das Unternehmen investiert hat durch den Kauf von Dingen, welche es zu verkaufen beabsichtigt.
vereinfacht: Lager ist das Geld, dass sich gerade im Unternehmen befindet.
d) "Operative Ausgaben": Ist das gesamte Geld, welches das Unternehmen ausgibt, um "Lager" in "Durchsatz" zu verwandeln.
vereinfacht: Operative Ausgaben ist das Geld, das ausgegeben werden muss, um Durchsatz zu erzielen.
Alles, was in einem Unternehmen passiert, kann über dies 3 Messgrößen dargestellt werden.
Merke: wenn Du eine dieser Messgrößen verändern willst, mußt Du mindestens eine weitere änderen !
Weitere Erkenntnis: eine Investition dient nur dann dem "Ziel", wenn dadurch der Durchsatz steigt und/oder das Lager sinkt und/oder die operativen Ausgaben sinken !!
Ein Betrieb, in dem alle Anlagen und jeder Arbeiter ununterbrochen arbeiten, ist sehr ineffizient !
2 Phänomene findet man in jedem Betrieb:
a) "Abhängige Ereignisse": ein oder mehrere Ereignisse müssen stattfinden, bevor ein weiteres Ereignis beginnen kann.
b) "Statistische Abweichungen": Ereignisse (Prozesse) laufen nicht immer exakt gleich ab
Die Kombination dieser beiden Phänomene sind Schuld daran, dass ein Unternehmen seine Abläufe niemals 100%ig planen kann !
Ein "Engpass" ist eine Ressource, dessen Kapazität gleich oder geringer ist als der Bedarf, der an die Ressource gerichtet ist. Ein "Nicht-Engpass" ist eine Ressource, dessen Kapazität grösser ist als der an sie gerichtete Bedarf.
Der Produktionsfluss im Unternehmen (und nicht die Kapazitäten der Ressourcen) muss der Marktnachfrage angepasst werden.
Die effektiven Kosten eines Engpasses errechnen sich aus den Gesamtausgaben des Systems dividiert durch die Anzahl der Stunden, welche der Engpass produziert.
Bei Engpässen sind 2 Prinzipien wichtig:
a) Stelle sicher, dass die Zeit des Engpasses nicht verschwendet wird (zB. unnötiger Stillstand, Produktion von fehlerhaften Teilen, Produktion von Teilen welche nicht benötigt werden)
b) Lasse den Engpass nur Tätigkeiten ausführen, welche zum heutigen Durchsatz beitragen
Eine Stunde verloren bei einem Engpass ist eine verlorene Stunde fürs gesamte System !
Für Teile, die durch den Engpass gehen, ist die Wartezeit vor dem Engpass die bestimmende Grösse. Für Teile, die nur durch Nicht-Engpässe gehen, ist die Wartezeit auf die Engpass-Teile (z.B. zur Montage) die bestimmende Grösse.
Engpässe diktieren dem System den Durchsatz sowie den Lagerbestand !
Die Auslastung bzw. der Nutzungsgrad eines Nicht-Engpasses ist nicht bestimmt durch das eigene Potential sondern durch andere Zwänge im System.
Eine gewonnene Stunde bei einem Nicht-Engpass ist wertlos fürs gesamte System !
Das Aktivieren einer Ressource und das Nützen einer Ressource sind nicht das gleiche.
Aktiviert wird eine Ressource durch einen "Ein"-Schalter, genützt wird eine Ressource dann, wenn sie dem dem Erreichen des "Zieles" dient.
Kleinere Fertigungslose bringen fürs gesamte System folgende Vorteile:
- raschere Lieferzeiten
- raschere Durchlaufzeiten
- geringeres Lager
- höherer Cash Flow
Ein guter Manager muß folgende 3 Fragen beantworten können:
a) was muss verändert werden ?
b) welche Veränderung ?
c) wie erfolgt die Veränderung ?
Meine persönliche Meinung:
Klingt alles sehr logisch und einfach, ist jedoch in der Praxis nur mit sehr viel Mühe umsetzbar.
Jedoch - wem es gelingt, der kann sich über einen sehr, sehr erfolgreichen Betrieb lange freuen !
Wie es Romanheld Alex Rogo schafft, die Produktionsengpässe in seiner Fabrik ausfindig zu machen und zu beseitigen das liest sich spannend wie ein Krimi. Nebenbei vermittelt die Lektüre von "Das Ziel" auf schmerzfreie Weise einen Überblick über gängige Produktions- und Managementmethoden.
Kernaussagen - wichtige Erkenntnisse: (Fokus: Fertigungsbetrieb)
Das Ziel eines Unternehmens ist Geld zu verdienen !
Genauer gesagt: Geld zu verdienen durch Erhöhung des Netto-Gewinns, durch Erhöhung des ROIs (Ertrag im Verhältnis zum eingesetzten Kapital) und durch die gleichzeitige Erhöhung des Cash Flows.
Es gibt 3 Messgrößen, welche das Ziel Geld zu verdienen, perfekt darstellen können, welche aber auch erlauben, operative Regeln zum Managen eines Betriebes aufzustellen:
a) "Durchsatz": Ist die Kenngrösse, wie das Unternehmen Geld durch den Verkauf (und nicht durch die Produktion !) von Produkten generiert.
vereinfacht: Durchsatz ist das Geld, dass ins Unternehmen reinkommt.
b) "Lager": Ist das gesamte Geld dass das Unternehmen investiert hat durch den Kauf von Dingen, welche es zu verkaufen beabsichtigt.
vereinfacht: Lager ist das Geld, dass sich gerade im Unternehmen befindet.
d) "Operative Ausgaben": Ist das gesamte Geld, welches das Unternehmen ausgibt, um "Lager" in "Durchsatz" zu verwandeln.
vereinfacht: Operative Ausgaben ist das Geld, das ausgegeben werden muss, um Durchsatz zu erzielen.
Alles, was in einem Unternehmen passiert, kann über dies 3 Messgrößen dargestellt werden.
Merke: wenn Du eine dieser Messgrößen verändern willst, mußt Du mindestens eine weitere änderen !
Weitere Erkenntnis: eine Investition dient nur dann dem "Ziel", wenn dadurch der Durchsatz steigt und/oder das Lager sinkt und/oder die operativen Ausgaben sinken !!
Ein Betrieb, in dem alle Anlagen und jeder Arbeiter ununterbrochen arbeiten, ist sehr ineffizient !
2 Phänomene findet man in jedem Betrieb:
a) "Abhängige Ereignisse": ein oder mehrere Ereignisse müssen stattfinden, bevor ein weiteres Ereignis beginnen kann.
b) "Statistische Abweichungen": Ereignisse (Prozesse) laufen nicht immer exakt gleich ab
Die Kombination dieser beiden Phänomene sind Schuld daran, dass ein Unternehmen seine Abläufe niemals 100%ig planen kann !
Ein "Engpass" ist eine Ressource, dessen Kapazität gleich oder geringer ist als der Bedarf, der an die Ressource gerichtet ist. Ein "Nicht-Engpass" ist eine Ressource, dessen Kapazität grösser ist als der an sie gerichtete Bedarf.
Der Produktionsfluss im Unternehmen (und nicht die Kapazitäten der Ressourcen) muss der Marktnachfrage angepasst werden.
Die effektiven Kosten eines Engpasses errechnen sich aus den Gesamtausgaben des Systems dividiert durch die Anzahl der Stunden, welche der Engpass produziert.
Bei Engpässen sind 2 Prinzipien wichtig:
a) Stelle sicher, dass die Zeit des Engpasses nicht verschwendet wird (zB. unnötiger Stillstand, Produktion von fehlerhaften Teilen, Produktion von Teilen welche nicht benötigt werden)
b) Lasse den Engpass nur Tätigkeiten ausführen, welche zum heutigen Durchsatz beitragen
Eine Stunde verloren bei einem Engpass ist eine verlorene Stunde fürs gesamte System !
Für Teile, die durch den Engpass gehen, ist die Wartezeit vor dem Engpass die bestimmende Grösse. Für Teile, die nur durch Nicht-Engpässe gehen, ist die Wartezeit auf die Engpass-Teile (z.B. zur Montage) die bestimmende Grösse.
Engpässe diktieren dem System den Durchsatz sowie den Lagerbestand !
Die Auslastung bzw. der Nutzungsgrad eines Nicht-Engpasses ist nicht bestimmt durch das eigene Potential sondern durch andere Zwänge im System.
Eine gewonnene Stunde bei einem Nicht-Engpass ist wertlos fürs gesamte System !
Das Aktivieren einer Ressource und das Nützen einer Ressource sind nicht das gleiche.
Aktiviert wird eine Ressource durch einen "Ein"-Schalter, genützt wird eine Ressource dann, wenn sie dem dem Erreichen des "Zieles" dient.
Kleinere Fertigungslose bringen fürs gesamte System folgende Vorteile:
- raschere Lieferzeiten
- raschere Durchlaufzeiten
- geringeres Lager
- höherer Cash Flow
Ein guter Manager muß folgende 3 Fragen beantworten können:
a) was muss verändert werden ?
b) welche Veränderung ?
c) wie erfolgt die Veränderung ?
Meine persönliche Meinung:
Klingt alles sehr logisch und einfach, ist jedoch in der Praxis nur mit sehr viel Mühe umsetzbar.
Jedoch - wem es gelingt, der kann sich über einen sehr, sehr erfolgreichen Betrieb lange freuen !
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