Worum geht´s ?




Ich beabsichtige, für Unternehmer und Führungskräfte, aber auch für alle anderen Interessierten, regelmäßig kurze Beiträge zu den Management-Themen Strategie, Marketing, Organisation, Prozesse, etc. zu posten.

Grundlage für jedes dieser Postings wird immer ein Buch oder sonstige Fachliteratur sein, ergänzt um Erfahrungen aus der Praxis.

Lebendig soll das ganze dann dadurch werden, dass Leser einerseits Kommentare zum Posting abgeben, und was noch viel wichtiger ist, eigene Erfahrungen, Probleme etc. einbringen, die den Beitrag inhaltlich bestätigen oder auch widerlegen.

Ottnang im Mai 2008,
Ing. Christian Schenk MBA
www.derFirmenberater.at


Montag, 27. Oktober 2008

Erfolg - beruflich und persönlich

Der Wagen des Erfolgs – Märchen fürs Management von Mario Bondani

Mario Bondani erklärt in seinen Märchen die wichtigsten Faktoren der erfolgreichen Unternehmensführung.

Kernaussagen:

Nachfolgend die wichtigsten Faktoren eines erfolgreichen Managers:

1. Führe Dein Leben wie ein eigenes Unternehmen.
2. Schaffe Dir Deine "Vision", Dein Ideal, Deine wunderbare "fixe Idee".
3. Setze Dir alle zwei Jahre ein konkretes Hauptziel, aber stets nur eins auf einmal.
4. Lege Dir regelmäßig Teilziele fest, die es Dir erlauben, Dein Hauptziel zu erreichen.
5. Erstelle die notwendigen Pläne und überwache die Einhaltung der Durchführungsfristen.
6. Gehe ehrfürchtig mit Deiner Zeit und mit der anderer um.
7. Lege jeden Abend schriftlich Deine fünf vorrangigen Ziele für den nächsten Tag fest, dann wirst Du niemals gestresst sein.
8. Lege die Durchführungsprioritäten entsprechend dem Kriterium des Gewinns fest.
9. Bewahre stets ein positive Haltung.
10. Widme der schriftlichen Vorbereitung jedes wichtigen Ereignisses in Deinem Leben genügend Zeit.
11. Tue alles mit Beharrlichkeit, Beharrlichkeit und nochmals Beharrlichkeit, denn Erfolg ist die sukzessive Verwirklichung lohnender Ziele.
12. Gib Deinem Erfolg einen Sinn - mit Deinem Herzen.
13. Bekämpfe Dein Ego, oder mache es zu Deinem Freund.
14. Verkaufe stets, um einen Dienst zu erweisen, Dich selbst eingeschlossen.
15. Schaffe zahlreiche unabhängige Management-Zentren, die dazu beitragen, die Motivation, das Engagement und die Identifizierung Deiner Mitarbeiter zu steigern.
16. Gehe zu Deinen Mitarbeitern, pflege den Kontakt mit ihnen und sammle Inputs.
17. Gib dem Handeln und dem Gewinn zum Wohle aller den Vorrang.
18. Vergiss niemals das Kommunikationsgesetz: 1 % der Tatsachen bilden 99 % unserer Urteile und Meinungen.
19. Schwenke das Image eines Unternehmens wie eine Fahne.
20. Sei glücklich zu lenken, denn lenken ist "Wollen und Erfinden", d.h. die eigentliche Definition des Glücks.
21. Tue vor allem, was Du gerne tust und gestehe dieses Privileg auch den anderen zu.
22. Liebe Deine Mitarbeiter wie dich selbst.
23. Reiße den als Verlierern verkleideten Gewinnern die Maske herunter.

Meine Meinung:

Grundsätzlich nichts neues, dennoch sind die Anregungen eine Bereicherung für die persönliche Weiterentwicklung !

Montag, 20. Oktober 2008

Werde der Manager eines Top-Unternehmens !

Was Top-Unternehmen anders machen von Franz Bailom, Kurt Matzler und Dieter Tschemernjak

Die 3 Autoren beschreiben in ihrem Buch die Ergebnisse aus einem großen internationalen Strategieforschungsprojekt, an dem über 1100 Führungskräfte aus 8 Ländern teilnahmen.

Kernaussagen:

Nachfolgend die zentralen Fragen, die sich Führungskräfte für ihr Unternehmen stellen sollen:

Innovationsorientierung des Top-Managements:
Sind wir uns über den eigentlichen Kernauftrag des Unternehmens im Klaren und haben wir daraus wirklich visionäre Ziele für die nächsten zehn Jahre abgeleitet?
Sind wir auf Top-Entscheidungsebene tatsächlich dazu bereit, das Morgen zu gestalten, und denken wir dabei über die bekannten Paradigmen hinaus?
Verfügen wir auf Top-Entscheidungsebene über Wissensnetzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens und nutzen wir diese, um uns ein fundiertes Bild über die Veränderungen im Marktsystem, bei den Kundenproblemen und bei technologischen Entwicklungen machen zu können?
Suchen unsere Top-Führungskräfte permanent nach ungewöhnlichen und andersartigen Ansätzen, um wirklich innovative Lösungen für die Kernherausforderungen entwickeln zu können?
Sind wir tatsächlich bereit, in dem Sinn unternehmerisch zu denken, dass wir in die Entwicklung und den Aufbau neuer Kernkompetenzen investieren?
Sind unsere Mitarbeiter durch die Führungsarbeit der Top-Entscheider imstande, die Besonderheit des Unternehmens wahrzunehmen und emotional zu erfahren?
Verfügen wir in unserem Unternehmen über ausreichende Leadership-Fähigkeiten, um den Geist der Veränderung im gesamten Unternehmen verankern zu können?

Entrepreneurship-Kultur:
Zeichnet sich die Kultur des Unternehmens durch Unternehmertum, Dynamik und Risikobereitschaft anstatt durch Standardisierung, Formalisierung und Risikominimierung aus?
Sind die dominierenden Kräfte, die das Unternehmen maßgeblich zusammenhalten und ausrichten, Innovationsfreudigkeit, Flexibilität und Veränderungswille und nicht Regeln, Verfahren und Vorgaben?

Starke Identität und Werte:
Sind unsere Mitarbeiter stolz darauf, für das Unternehmen und die Realisierung der Unternehmensziele zu arbeiten?
Vertrauen die Mitarbeiter in die Kompetenzen des Managementsund ihrer Kollegen?
Fühlen und erfahren die Mitarbeiter, dass sie ein wichtiger Teil des Ganzen sind und dass ihr individueller Beitrag für die Erreichung der Ziele wichtig ist?
Schaffen die Kultur, die gelebten Werte und der tägliche Umgang untereinander individuelles Wohlbefinden?
Werden Fehler toleriert, solange sich Mitarbeiter an die Grundwerte des Unternehmens halten?

Marktorientierung:
Nutzen wir auf allen Ebenen des Unternehmens die Möglichkeit, zukunftsrelevantes Wissen über Märkte, deren Spielregeln und die Kundenprobleme zu generieren, weiterzugeben und zu diskutieren?
Verfügen wir über ein Netzwerk an Experten, Institutionen, Partnerunternehmen, Lead-Usern, um neues Wissen in das Unternehmen tragen können?
Verfügen wir über Diskussionsplattformen im Unternehmen, bei denen über das generierte Marktwissen mit den Top-Entscheidern diskutiert wird?
Sind wir in der Lage, dieses Wissen in zukunftsweisende Strategien, Produkte, Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu transferieren?

Competence-based Management:
Legen wir einen strategischen Fokus im Top-Management auf die Weiterentwicklung und den Aufbau neuer Kernkompetenzen?
Verfügen wir über einen entsprechenden Plan für die Weiterentwicklung und den systematischen Aufbau von Kernkompetenzen?
Verfügen wir über einen Prozess, mit dem wir versuchen, neue Märkte/Chancen für die bestehenden Kernkompetenzen zu finden?
Schulen wir die Mitarbeiter gezielt in Richtung der aktuellen oder erwünschten zukünftigen Kompetenzen?

Kernkompetenzen:
Verfügen wir über Fähigkeiten, Technologien, Ressourcen, Prozesse, Know-how usw., die
1. am Markt wertvoll sind, da sie dem Kunden einen besonderen Nutzen bieten,
2. einzigartig sind, das heißt, dass kein Konkurrent darüber verfügt,
3. nicht leicht imitiert werden können und
4. auch nicht durch andere Fähigkeiten, Technologien usw. ersetzt werden können?
Sind wir in der Lage, diese Kernkompetenzen systematisch für Innovationen und die Erschließung neuer Marktfelder zu nutzen?

Innovationsfähigkeit:
Ist der Anteil innovativer Produkte und Dienstleistungen am Gesamtumsatz höher als bei der Konkurrenz?
Achten wir bei der Einführung neuer Produkte besonders darauf, dass der Produkt-Launch auf Basis innovativer Einführungskonzepte erfolgt?
Erreichen wir durch permanente Prozessinnovationen einen höheren Kundennutzen und bessere Kostenstrukturen?
Haben wir ein innovatives Geschäftsmodell, das von den Konkurrenten nur schwer zu imitieren ist?

Meine Meinung:

Wenn das oben in Checklisten-Form dargestellte Managementmodell konsequent im Unternehmen umgesetzt wird, ist der Erfolg aus meiner Sicht vorprogrammiert !

Freitag, 26. September 2008

Sei glücklich !

Hectors Reise oder die Suche nach dem Glück von Francois Lelord

Francois Lelord erzählt in seinem Buch die Geschichte eines Psychiaters, der sich auf eine Weltreise begibt, um dem Geheimnis des Glücks auf die Spur zu kommen.

Kernaussagen:

Nachfolgend die 23 Lektionen zum Glück(lichsein):

Lektion Nr. 1: Vergleiche anzustellen ist ein gutes Mittel, sich sein Glück zu vermiesen.
Lektion Nr. 2: Glück kommt oft überraschend.
Lektion Nr. 3: Viele Leute sehen ihr Glück nur in der Zukunft.
Lektion Nr. 4: Viele Leute denken, dass Glück bedeutet, reicher oder mächtiger zu sein.
Lektion Nr. 5: Manchmal bedeutet Glück, etwas nicht zu begreifen.
Lektion Nr. 6: Glück, das ist eine gute Wanderung inmitten schöner unbekannter Berge.
Lektion Nr. 7: Es ist ein Irrtum zu glauben, Glück wäre das Ziel.
Lektion Nr. 8: Glück ist, mit den Menschen zusammen zu sein, die man liebt.
Lektion Nr. 8b: Unglück ist, von den Menschen, die man liebt, getrennt zu sein.
Lektion Nr. 9: Glück ist, wenn es der Familie an nichts mangelt.
Lektion Nr. 10: Glück ist, wenn man eine Beschäftigung hat, die man liebt.
Lektion Nr. 11: Glück ist, wenn man ein Haus und einen Garten hat.
Lektion Nr. 12: Glück ist schwieriger in einem Land, das von schlechten Leuten regiert wird.
Lektion Nr. 13: Glück ist, wenn man spürt, dass man den anderen nützlich ist.
Lektion Nr. 14: Glück ist, wenn man dafür geliebt wird, wie man eben ist.
Lektion Nr. 15: Glück ist, wenn man sich rundum lebendig fühlt.
Lektion Nr. 16: Glück ist, wenn man richtig feiert.
Lektion Nr. 17: Glück ist, wenn man an das Glück der Leute denkt, die man liebt.
Lektion Nr. 19: Sonne und Meer sind ein Glück für alle Menschen.
Lektion Nr. 20: Glück ist eine Sichtweise auf die Dinge.
Lektion Nr. 21: Rivalität ist ein schlimmes Gift für das Glück.
Lektion Nr. 22: Frauen achten mehr auf das Glück der anderen als Männer.
Lektion Nr. 23: Bedeutet Glück dass man sich um das Glück der anderen kümmert ?

Meine Meinung:

Gerade in Zeiten wie diesen, wo vielfach nur mehr das Materielle im Vordergrund steht ist es gut, einmal kurz innezuhalten und sich die einfache Frage zu stellen: „Bin ich glücklich ?“

Samstag, 13. September 2008

Grundsätzliches zum Marketing !

The 22 Immutable Laws of Marketing von Al Ries und Jack Trout

Bestseller-Autor Trout beschreibt in seinem Buch die wesentlichen „Gesetze“ des Marketings.

Kernaussagen:

Nachfolgend stuichworartig die 22 unveränderlichen Marketing-Gesetze. Verletze sie auf eigene Gefahr !

1. Das Gesetz der Führung
Es ist besser erster (im Markt) zu sein als besser zu sein !

2. Das Gesetz der Kategorie
Wenn Du nicht erster in einer Kategorie sein kannst, dann schaffe eine neue Kategorie, in der Du erster bist !

3. Das Gesetz des Geistes
Es ist besser der Erste im Geist (Verstand) des Kundens zu sein anstelle der Erste im Marktplatz (d.h. physisch) zu sein.

4. Das Gesetz der Wahrnehmung
Marketing ist kein Kampf der Produkte sondern ein Kampf um Wahrnehmungen.

5. Das Gesetz von Focus
Das mächtigste Marketing-Konzept ist es, ein Wort im Geist (Verstand) des Kundens zu „besitzen“.

6. Das Gesetz der Exklusivität
Zwei Firmen können nicht das selbe Wort im Geist (Verstand) des Kundens besitzen.

7. Das Gesetz der Leiter
Deine Marketing-Strategie ist davon abhängig, welchen Rang Dein Unternehmen auf der Leiter einnimmt (Position im Markt)

8. Das Gesetz von Dualität
Langfristig gesehen entwickelt sich jeder Markt zu einem „Zwei-Pferde-Rennen“. (Pepsi-Coke)

9. Das Gesetz des Gegenteils
Wenn Du der Zweite im Markt sein willst, wird Deine Marketing-Strategie vom Marktführer bestimmt.

10. Das Gesetz der Division
Langfristig gesehen wird eine Kategorie sich teilen und es entstehen zwei oder mehrere Kategorien daraus.

11. Das Gesetz der Perspektive
Marketing-Effekte wirken über eine längeren Zeitraum.

12. Das Gesetz der Sortimentserweiterung
Es wirkt ein unwiderstehlicher Druck eine Marke (d.h. seinen Angebotsumfang) zu erweitern.

13. Das Gesetz vom Opfer
Du musst etwas aufgeben um etwas zu bekommen.

14. Das Gesetz von Attributen
Für jedes Attribut (z.B. Produkteigenschaft) gibt es ein gegenteiliges effektives Attribut.

15. Das Gesetz der Offenheit
Wenn Du etwas Negatives zugibst, wird Dir das der Kunde positiv bewerten.

16. Das Gesetz der Singularität
In jeder Situation wird nur ein Verhalten substantielle Resultate bringen.

17. Das Gesetz der Unberechenbarkeit
Du kannst die Zukunft nicht voraussagen (außer wenn Du die Pläne Deiner Wettbewerber selbst schreibst) !

18. Das Gesetz vom Erfolg
Erfolg führt oft zu Arroganz. Arroganz führt oft zum Scheitern.

19. Das Gesetz vom Scheitern
Ein (mögliches) Scheitern muss erwartet und akzeptiert werden.

20. Das Gesetz von Hype
Die Situation ist oft das Gegenteil von dem, was in der Presse steht.

21. Das Gesetz der Beschleunigung
Erfolgreiche Programme basieren nicht auf kurzfristigen Mode-Erscheinungen sondern auf langfristigen Markt-Trends.

22. Das Gesetz der Ressourcen
Ohne angemessener Finanzierung kann eine Idee nicht zur Realität werden.

Meine Meinung:

Fast zu jedem der oben angeführten „Marketing-Gesetze“ fällt mir eine Firma ein, welche dagegen verstoßen hat und von seinen Kunden dafür bestraft wurde !

Samstag, 16. August 2008

Veränderung ! (Change-Management)

Leading Change von John P. Kotter

Bestseller-Autor Kotter beschreibt in seinem Buch die wesentlichen Aspekte eines Change-Prozesses.

Kernaussagen:

Der Acht-Phasen-Prozess zur Erreichung wesentlicher Veränderungen im Unternehmen:

1. Etabliere ein Gefühl der Dringlichkeit:
Prüfe das aktuellen Markt- und Wettbewerbsumfeld.
Identifiziere und diskutiere aktuelle Krisen, potenzielle Krisen oder große Chancen.

2. Schaffung eines Leitteams:
Stelle einer Gruppe zusammen mit ausreichend Macht, um die angestrebte Veränderung voranzutreiben.
Sorge dafür, dass diese Gruppe als „Team“ miteinander arbeitet.

3. Die Entwicklung einer Vision und Strategie:
Erstelle eine Vision, um die Richtung der gewünschten Veränderung festzulegen.
Entwickle Strategien für die Verwirklichung dieser Vision.

4. Kommuniziere die neue Vision:
Nütze jede mögliche Kommunikationsebene, um ständig die neue Vision und die dazu gehörenden Strategien zu kommunizieren.
Stelle sicher, dass die Mitglieder des Leitteams sich „visionskonform“ verhalten.

5. Sorge für breit angelegte Aktionen:
Beseitige alle Hindernissen.
Ändere alle Prozesse, Systeme und Strukturen, die im Widerspruch zur neuen Vision stehen.
Fördere Risikobereitschaft und unkonventionelle Ideen, Aktivitäten und Aktionen.

6. Sorge für rasche Erfolge:
Plane rasch erreichbare sichtbare Verbesserungen oder Erfolge.
Realisiere diese Erfolge.
Anerkenne und belohne öffentlich die Mitarbeiter, die diese Erfolge möglich machten.

7. Konsolidiere die Erfolge und sorge für weitere Veränderungen:
Verwende die aufgrund der Erfolge gewonnene Glaubwürdigkeit um alle Systeme, Strukturen und Prozesse etc. zu ändern, die nicht zusammen bzw. nicht zur neuen Vision passen.
Berücksichtige bei der Einstellung, Förderung und Entwicklung Deiner Mitarbeiter nur solche, welche die neue Vision implementieren können.
Intensiviere den Veränderungsprozess mit neuen Projekten, Themen und „Veränderungsagenten“.

8. Verankere die neuen Ansätze in die Unternehmenskultur:
Schaffe besserer Performance durch kunden- und produktivitätsorientiertes Verhalten, besserer Führung, und effektiveres Management.
Kommuniziere den Zusammenhang zwischen den neuen Verhaltensweisen und dem organisatorischen Erfolg.
Sorge für Führungskräfte-Entwicklung und –Nachfolgeplanung.

Meine Meinung:

Aufgrund des checklistenähnlichen Aufbaus sehr praxisnahe und unmittelbar anwendbar.

Dienstag, 5. August 2008

Motiviere Deine Mitarbeiter !

FISH - Ein ungewöhnliches Motivationsbuch von S. Lundin, H. Paul, J. Christensen

Im Rahmen einer Geschichte rund um den berühmten Pike Place Fishmarkt (Seattle) zeigen die 3 Authoren, wie man die Motivation seiner Mitarbeiter bzw. das Arbeitsklima im Unternehmen verbessern kann.

Kernaussagen

Wenn Sie Ihre Firma betreten, bitte entscheiden Sie sich dafür, diesen Tag zu einem guten Tag zu machen. Ihre Kollegen, Kunden, Mitarbeiter und Sie selbst werden Ihnen dafür dankbar sein.

Finden Sie Möglichkeiten, spielerisch an die Arbeit heranzugehen. Wir können unsere Arbeit ernst nehmen ohne dabei uns selbst über die Maßen ernst zu nehmen.

Bleiben Sie am Ball, damit Sie präsent sind, wenn Ihre Kunden oder Mitarbeiter Sie brauchen.

Und wenn Sie merken, dass Ihre Energie nachlässt, so gibt es ein absolut sicheres Gegenmittel:
Finden Sie jemanden, der Hilfe braucht, ein Wort der Unterstützung oder einen aufmerksamen Zuhörer - und bereiten Sie ihm einen schönen Tag.

Meine Meinung:

Zwar sehr "amerikanisch", in Ansätzen jedoch definitiv auch bei uns anwend- und umsetzbar.

Sonntag, 20. Juli 2008

Vorbild Churchill !

Das Churchill Prinzip – Mit Persönlichkeit zum Erfolg von Helge Hesse

Hesse zeigt anhand der wichtigsten Stationen aus Churchills Leben, wie man Krisen in Chancen verwandelt und erfolgreich ist.

Kernaussagen:

1. Zu sich und zu seiner Sache stehen
Auf das, was in ihm Widerwillen auslöste, reagierte C. unmittelbar und er handelte sofort.
Die Konsequenzen, so hart sie auch waren, nahm C. in Kauf, wenn es galt, zu seinen Ansichten und Entscheidungen zu stehen.
Weil er vieles hinterfragte und immer zu sich selbst stand, entwickelte schon der junge C. eine unabhängige Urteilskraft.
Schon früh handelte C. danach, dass man das tun muss, wofür man Leidenschaft empfindet.
C.s Wille, zu sich selbst und zu seiner Überzeugung zu stehen, stärkte sein Selbstbewusstsein.
Die Idee, die Sache, zählte für C. mehr als das Image.

2. Defizite überwinden
Viele der Defizite, mit denen C. sich schon in jungen Jahren konfrontiert sah, gaben zu Zweifeln Anlass, er werde später eine Führungsposition ausfüllen können.
Weil Sprache, Redegewandtheit und das souveräne Auftreten für eine ´herausgehobene Führungsposition wichtig sind, begann C. schon früh, konsequent seine Sprech- und Bildungsdefizite zu beseitigen.
C. musste seinen Aufstieg aus eigener Kraft schaffen, auf den Ruf und den Einfluss seiner Familie konnte er sich nicht verlassen.
C. erkannte die Bedeutung von Bildung für die Karriere und eignete sich durch zielstrebiges Selbststudium nicht nur Wissen, sondern auch rasches Urteilsvermögen an.
Auch die emotionellen Defizite seiner Kindheit und Jugend ging C. an und versuchte sie ins Positive zu wenden.

3. Berufung
C. begann, konsequent das in die Tat umzusetzen, was ihm Spaß bereitete, wofür er Interesse hatte.
Der eigenen Berufung folgen zu wollen, bedeutete für C., das, was man will und was man kann, immer wieder auf Neue mit einer in ständigem Wandel befindlichen Realität abzugleichen.
Eventuelle Nachteile waren für C. kein Hinderungsgrund, einen neuen Weg zu beschreiten, wenn er überzeugt war, dass dieser schneller ans Ziel führte.
Berufung ist das Wissen um das, was man machen möchte, und die Überzeugung, es aus eigener Kraft, gepaart mit ein wenig Glück, schaffen zu können.

4. Zielstrebigkeit
C. versuchte immer, möglichst viele seiner Anliegen miteinander zu vereinen.
Seine Ziele zu verfolgen hieß für C. auch, sich das Rüstzeug anzueignen, um diese zu erreichen.
Bei der Verfolgung seiner Ziele war C. hartnäckig und nahm Missgunst, Kritik und Unsicherheit in Kauf.
Hatte C. ein Ziel erreicht, nahm er rasch ein neues in Angriff.
C. nahm Kritik hin, als sei das ein Preis, den er für seine Persönlichkeit zu zahlen habe, und verfolgte seine Ziele unermüdlich weiter.

5. Haltung
C. war zutiefst überzeugt, würde er nur er selbst sein, seinen Bedürfnissen und seinem Ehrgeiz unnachgiebig folgen, dann werde er über kurz oder lang alles schaffen können, was er sich vornahm.
C. vertrat immer einen eindeutigen Standpunkt, nahm aber nie einen eindimensionalen Blickwinkel ein.
Vielleicht gerade weil C. seine Individualität pflegte, immer selbstbewusst zu sich und seiner Sache stand, keinerlei Auseinandersetzung auswich, entwickelte er einen ausgeprägten Sinn für Fairness.
C.s Haltung zum Kampf war durch und durch positiv.
C. wählte sich Vorbilder und er bewunderte Menschen vor allem aufgrund von Charaktereigenschaften.
Anerkennung für die Leistungen anderer zollte C. aus echter Überzeugung und nicht nur um zu motivieren oder gar aus Kalkül.
Für C. war das Beste gerade gut genug. Auch trieb ihn dies zu außergewöhnlichen Leistungen.
C. suchte in allem, was er tat, das Große, das Bedeutende zu erreichen.
C.s Einstellung bezüglich Authentizität war eindeutig: Er gab sich so wie er war, und dabei nahm er alle erdenklichen Irritationen in Kauf.
C.s Haltung zu sich selbst war bei allem Ehrgeiz von einer immer wieder humorvoll zur Schau gestellten Selbstdistanz geprägt.

6. Tatkraft
Tatkraft bedeutete für C. in Bezug auf seine Karriere, sich nicht nur auf ein Projekt zu beschränken.
Eine besonders schlechte Lage konnte C. nicht davon abhalten, besonders hehre Ziele in Angriff zu nehmen.
C. gelang es immer wieder, die Balance zu halten zwischen dem Schmieden großer Pläne und dem Erkennen und Akzeptieren der eigenen Möglichkeiten.
Auch wenn eine Aufgabe völlig neu war, C. nahm gerne sofort den nächsten Meilenstein in Angriff.
C. stürzte sich vor allem auf die besonders herausfordernden Aufgaben.
Führung war für C. zu einem großen Teil Aktion, und sein herausragender Charakterzug als Führungspersönlichkeit war der eines Machers, der gleichzeitig als Ideengeber fungierte.

7. Werte
Die eigenen Werte war für C. der zentrale Ordnungspunkt seines Handelns.
Blickt man auf sein Leben, sind es die Werte, die für C. unverrückbar waren: Treue und Loyalität zu Freunden und zur Familie, ein unerschütterlicher Hang zur Freiheit des Einzelnen, ein tiefer Sinn für Fairness und Großmut.
Ein weiterer wichtiger Wert war für C. die Demokratie.
Mittel und Wege situationsbedingt zu ändern hieß für C. keinesfalls, Werte zu verraten.
Für C. waren Werte unveränderlich und wichtiger als wechselnde Partei- und Gruppenloyalitäten.

8. Ausdauer
C. setzte sich intensiv mit seinen Depressionen und Selbstvorwürfen auseinander, um wieder Kraft für neue Herausforderungen zu gewinnen.
Auch im Karrieretief gab C. seine großen Ziele nicht auf und nahm für den Neuanfang einen erheblichen Rückschritt hin.
In seinen Überzeugungen blieb C. hartnäckig, auch um den Preis, zum Außenseiter zu werden.
C. verlor auch abseits vom politischen Geschehen nie den Glauben an sich und pflegte seine Netzwerke.
C. machte Ausdauer nicht zu einem passiven Verharren sondern verlieh ihr Dynamik.

9. Organisation
C. Organisationsprinzip orientierte sich konsequent an der unmittelbaren Erreichung des Hauptziels.
Auch in der Mitarbeiterauswahl ging C. nach dem Prinzip vor, von oben nach unten zu organisieren.
C. informierte sich gründlich und erstellte Szenarien möglicher künftiger Entwicklungen.
Annahmen über mögliche künftige Entwicklungen integrierte C. konsequent in die Gestaltung seiner Organisation.
Die Organisation war für C. vor allem ein Instrument zur Zielerreichung.
C. achtete darauf, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eindeutig zuzuweisen.
C. bestand darauf, permanent auf dem Laufenden gehalten zu werden.
C. organisierte vom Engpass ausgehend und schuf für besonders dringliche Aufgaben neue Zuständigkeiten.
C. wollte, dass eine Organisation Entscheidungen schnell umsetzte, und tolerierte daher Fehler, die jedoch rasch korrigiert werden mussten.
C. versuchte eine Balance zwischen kurz- und langfristiger Planung herzustellen.

10. Loyalität
Loyalität ist eine beidseitige Angelegenheit und die Loyalität wichtiger Menschen trägt entscheidend zum Erfolg bei.
Loyalität war für C. auch bezüglich seiner Freunde sehr wichtig, selbst wenn diese einen zweifelhaften Ruf besaßen.
C. betreute Freunde nur dann mit wichtigen Aufgaben, wenn er überzeugt war, dass sie diesen gewachsen waren.
Wie wichtig Bindungen sind, verinnerlichte C. trotz seiner ausgeprägten Individualität – und er nutzte sie.
C.s Sinn für Fairness war eng verbunden mit seiner Haltung zur Loyalität.
Bei all seinem Werben um den amerikanischen Präsidenten verließ sich C. uneingeschränkt auf seine Persönlichkeit, auf seine Geselligkeit, seine Gastfreundschaft, seine Fähigkeit, andere mitzureißen, seine Gabe, mit anderen in Kontakt zu treten, ohne sich im Geringsten um irgendeine Etikette zu scheren.
Auch die Loyalität zu schwierigen Verbündeten zeigt, dass dieser Wert für C. ein wichtiges Instrument zur Zielerreichung war.
Im Fall eines Konflikte ging C. konsequent danach vor, dass im Sinne des Zieles, für das ein Bündnis geschlossen wurde, eindeutige Hierarchien unter den Bündnispartnern zu befolgen sind.

11. Führung sichern
In den ersten Tagen als Premierminister war es C.s vordringlichste Aufgabe, alle militärischen und politischen Kräfte mit einer klaren Zielvorgabe hinter sich zu vereinen.
C.s schon zu Beginn seiner Amtszeit entscheidende und geniale Leistung war die klare und unmissverständliche Zielformulierung.
Für C. bedeutete Führung auch, breiten Rückhalt dauerhaft sicherzustellen.
C. wollte auf eine Führungsmannschaft zugreifen, die umfassend und effektiv im Sinne seiner Zielvorgabe handeln konnte.
Wenn Maßnahmen zur Bewältigung einer Krise noch nicht gegriffen hatten, nutzte C. auch taktisches Hinhalten, um seine Führungsposition zu sichern.

12. Führung entfalten
C. übernahm die Verantwortung. Nie schob er andere vor.
C. stellte sicher, dass er vor Entscheidungen immer aktuelle Daten einsah, und kontrollierte außerdem, wie schnell seine Weisungen umgesetzt wurden und wie sie wirkten. So konnte er jederzeit steuernd eingreifen.
C.s Ziel war es, wichtige Entscheidungen immer mit Kenntnis der neuesten Entwicklungen an der Front zu treffen.
Weil ihm Befehlssicherheit besonders wichtig war, drang C. darauf, dass alle, die mit ihm zusammenarbeiteten, sich an die von ihm gewollte und gelebte Weisungskultur hielten.
Weil ihm sein Hang zur Dominanz bewusst war, wollte C. keine Jasager in seinem Umfeld und er wurde nicht müde, immer wieder Kritik einzufordern.
C. war in Sitzungen nicht der geduldige Chef, der auf Vorschläge wartete, um sie abzuwägen oder zu moderieren. Er nahm selbst einen aktiven, gestaltenden Part ein, trieb an, spann Ideen weiter.
Da er immer wieder auch ausgesuchten, vermeintlich weniger bedeutenden Einzelheiten nachging, schuf er eine permanente Aufmerksamkeit unter seinen Mitarbeitern und hielt sie so zur Sorgfalt an.
Neben den strikten Befehlsstrukturen, dem unablässigen Vorantreiben, war für C. das Ermutigen, das Vermitteln von Zuversicht und Optimismus ein wesentlicher Bestandteil seiner Führung.
C. beurteilte seine militärischen Kommandeure nicht nach ihren Ergebnissen sondern nach der Qualität ihrer Anstrengungen.

13. Selbstmanagement
C. hielt sein Selbstmanagement für entscheidend, um die gesamte, nahezu übermenschlich erscheinende Organisations- und Führungsaufgabe während des Zweiten Weltkriegs zu meistern.
Zu C.s Selbstmanagement gehörte auch die Sicherstellung wichtiger Kontakte im Privaten.

14. Kommunikation
Zweifellos war C.s Redekunst ein wichtiger Baustein seines Erfolgs.
Weil C. die Redekunst als Kommunikationsinstrument besonders wichtig hielt, verwandte er auf sie besondere Sorgfalt.
Eine Rede musste ein klares Ziel verfolgen, auf das der Redner in seinem Vortrag durch Argumentation und Dramaturgie genau zusteuerte.
C. bemühte sich Zeit seines Lebens um einen klaren, verständlichen Stil.
C. wusste, welche Kraft Bilder entfalten können, und integrierte auch dies in seinen Kommunikationsstil.
C. gelang es auch deshalb, Zuversicht und Vertrauen in seine Führung zu wecken, weil er in seiner Kommunikation offen war.

15. Kraftquellen
Während seines ganzen Lebens achtete C. darauf, immer wieder seine physischen und geistigen Kräfte zu erneuern.
Freizeit hieß für C. nicht einfach nur das Auftanken seiner Geistes-, Seelen- und Körperkräfte, sondern bedeutete, das Leben zu genießen, Lebensfreude auszuleben.
Vor allem und gerade in schwierigen Situationen suchte C. die Nähe von Freunden und seiner Familie.

16. Interesse an Neuem
C. behielt sogar im Alter einen Blick für Visionen und für Neues.
C. war immer davon überzeugt, dass ein Mensch, der führt, auch antizipieren muss, dass er versuchen muss, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu erkennen, und dass er dies bei allen seinen gestaltenden Aufgaben immer mit Blick über die Zeit der eigenen Tätigkeit hinaus berücksichtigen muss.
C. verkürzte seine Überlegungen zu einer Gesellschaft der Zukunft nicht auf wirtschaftliche und soziale Fragen. Entscheidend war für ihn die Freiheit.

Meine Meinung:

Sir Winston Churchill war definitiv einer der interessantesten Persönlichkeiten des 20. Jahrhunderts. Deshalb widme ich ihm auch ein derart umfangreiches Kapitel in meinem Weblog.

Sonntag, 13. Juli 2008

Von Disney lernen !

The Disney Way von Bill Capodagli & Lynn Jackson

Bill und Lynn beschreiben, worin die „Magie“ Disney´s begründet liegt.

Kernaussagen:

Gib jedem Mitglied Deiner Organisation eine Chance zu träumen, und nütze die Kreativität die in diese Träume beinhaltet.

Stehe zu den Überzeugungen und Prinzipien Deines Unternehmens.

Behandle Deine Kunden wie Gäste.

Unterstütze, ermächtige, und belohne Deine Mitarbeiter.

Schaffe langfristige Beziehungen mit wichtigen Lieferanten und Partnern.

Traue Dich kalkulierbare Risiken einzugehen, um innovative Ideen zu realisieren.

Trainiere umfassend und stärke ständig Deine Unternehmenskultur.

Verbinde eine langfristige Vision mit kurzfristiger Umsetzung.

Verwende die „Storyboard“-Technik um Planungs- und Kommunikations-Probleme zu lösen.

Ständige Aufmerksamkeit zum Detail.

Die vier Säulen auf denen die Disney-Philosophie beruht sind:
Träumen - Glauben – Wagen - Tun.

Meine Meinung:

Unglaublich und vorbildlich, wie perfekt sich ein Unternehmen wie Disney nach den Wünschen seiner Kunden ausrichten kann !

Montag, 30. Juni 2008

Harte Arbeit macht sich bezahlt !

Sam Walton – Made in America

Sam Walton beschreibt in seiner Biographie wie er aus seinem 1951 gegründeten Kaufhaus durch harte Arbeit das Unternehmen Wal Mart formte, welches heute mit mehr als 2 Mio Mitarbeitern weltweit eines der größten Unternehmen überhaupt ist.

Kernaussagen:

Engagiere Dich für Deine Firma !
Glaube an sie mehr als jeder andere ! Deine Leidenschaft wird sich auf Deine Mitarbeiter übertragen.

Teile Deine Gewinne mit allen Deinen Mitarbeiter und behandle sie als Partner !
Beteilige sie auch am Unternehmen.

Motiviere Deine Mitarbeiter (=Partner) !
Gehalt und Aktienbesitz ist nicht genug - lasse Dir permanent neue und interessante Wege einfallen, um Deine Partner zu motivieren und sie herauszufordern. Werde nicht zu berechenbar.

Kommuniziere an Deine Partner alles, was möglich ist !
Umso mehr sie wissen, umso besser werden sie verstehen. Umso mehr sie verstehen, umso besser werden sie sich ums Unternehmen sorgen.

Schätze alles, was Deine Mitarbeiter fürs Unternehmen tun !
Nichts ist besser als einige wenige, sorgfältig ausgewählte, zeitlich passende und ernstgemeinte Worte des Lobes.

Feiere Deine Erfolge !
Aber trage auch Fehler mit Humor. Wenn Du locker bist, sind auch die Leute rund um Dich lockerer. Zeige Enthusiasmus – immer !

Höre jedem in Deinem Unternehmen zu !
Und sorge auch dafür, dass jeder die Möglichkeit hat, etwas zu sagen. Dies gilt speziell auch für die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt.

Übertreffe die Erwartungen Deiner Kunden !
Gib den Kunden, was sie von Dir wollen – und ein wenig mehr. Dann werden sie immer wieder zu Dir kommen.

Habe Deine Ausgaben besser im Griff als Deine Wettbewerber !
Hier kannst Du immer einen Wettbewerbsvorteil finden. Du kannst viele und unterschiedliche Fehler machen und wirst Dich von ihnen wieder erholen, solange Du einen effizienten Betrieb führst.

Schwimme stromaufwärts !
Geh den anderen Weg – ignoriere die konventionellen Weisheiten. Wenn jeder andere es auf ein und die selbe Weise macht, gibt es eine gute Chance für Dich, eine Nische zu besetzen, indem Du einen anderen Weg beschreitest. Sei aber vorbereitet, dass es viele Menschen geben wird, die Dir auf dem Weg sagen werden, dass dieser der falsche ist.

Meine Meinung:

Sam Walton hat mich schon seit vielen Jahren inspiriert und fasziniert – schade nur, dass ich mir nie Wal Mart – Aktien gekauft habe.

Freitag, 27. Juni 2008

Sei effektiv !

The Effective Executive von Peter F. Drucker

Peter F. Drucker, einer der bekanntesten „Management Gurus“ beschreibt was einen effektiven Manager auszeichnet und wie man zu einem werden kann.

Kernaussagen:

1) Grundannahmen:
o Der Job eines Managers ist es, effektiv zu sein !
o Effektivität kann man lernen !

2) Der Weg zur Effektivität:
o Analysiere, wofür Du Deine täglich verfügbare Zeit tatsächlich verwendest, eliminiere unnötige Zeitverschwender. Zeit ist Deine knappste Ressource !
o Werde Dir darüber klar, warum Deine Firma Dir ein Gehalt bezahlt und was Deine Firma dafür von Dir erwartet. Dieser Schritt sollte Klarheit bringen bezüglich der eigenen Ziele und der Ziele des Unternehmens.
o Mache Deine Stärken produktiv: dies verbindet Deinen individuellen Zweck mit den Bedürfnissen der Organisation, Deine individuelle Kapazität mit den Ergebnissen der Organisation und Deine individuellen Erfolge mit den Chancen der Organisation.
o Mache das Wichtigste zuerst ! (als Ergänzung zum oben angeführten Punkt = Zeitmanagement).
o Treffe Deine Entscheidungen effektiv !

Meine Meinung:

Drucker war einer der ersten, der ganz klar sagte, dass „Managen“ gelernt werden kann bzw. sogar muss und nicht wie manche sogenannte Top-Manager uns glaubhaft machen wollen, eine genetische Veranlagung ist.

Dienstag, 10. Juni 2008

Richtiges Verhalten im Umgang mit den anderen !

Wie man Freunde gewinnt von Dale Carnegie

Dale Carnegie erklärt und beschreibt kurz und prägnant das richtige Verhalten im Umgang mit seinen Mitmenschen.

Kernaussagen:

1) Grundregeln für den Umgang mit Menschen:
Kritisieren, verurteilen und klagen Sie nicht.
Geben Sie ehrliche und aufrechte Anerkennung.
Wecken Sie in anderen lebhafte Wünsche.

2) Sechs Möglichkeiten, sich beliebt zu machen:
Interessieren Sie sich aufrichtig für den anderen.
Lächeln Sie !
Vergessen Sie nie, dass für jeden Menschen sein Name das schönste und wichtigste Wort ist.
Seien Sie ein guter Zuhörer - Ermuntern Sie andere, von sich selbst zu sprechen.
Sprechen Sie von Dingen, die den anderen interessieren.
Bestärken Sie den anderen in aufrichtiger Weise in seinem Selbstbewusstsein.

3) Zwölf Möglichkeiten, die Menschen zu überzeugen:
Die einzige Möglichkeit, einen Streit zu gewinnen, ist ihn zu vermeiden.
Achten Sie des anderen Meinung und sagen Sie ihm nie: „Das ist falsch“.
Wenn Sie unrecht haben, geben Sie es ohne Zögern offen zu.
Versuchen Sie es stets mit Freundlichkeit.
Geben Sie dem anderen Gelegenheit, „ja“ zu sagen.
Lassen Sie hauptsächlich den anderen sprechen.
Lassen Sie den anderen glauben, die Idee stamme von ihm.
Versuchen Sie ehrlich, die Dinge vom Standpunkt des anderen zu sehen.
Bringen Sie den Vorschlägen und Wünschen anderer Ihr Wohlwollen entgegen.
Appellieren Sie an die edle Gesinnung des anderen.
Gestalten Sie Ihre Ideen lebendig.
Fordern Sie den anderen zum Wettbewerb heraus.

4) Neun Möglichkeiten, die Menschen zu ändern, ohne sie zu beleidigen oder zu verstimmen:
Beginnen Sie mit Lob und aufrichtiger Anerkennung.
Machen Sie den anderen nur indirekt auf seine Fehler aufmerksam.
Sprechen Sie zuerst von Ihren eigenen Fehlern, ehe Sie den anderen kritisieren.
Machen Sie Vorschläge, anstatt Befehle zu erteilen.
Geben Sie dem anderen die Möglichkeit, das Gesicht zu waren.
Loben Sie jeden Erfolg, auch den geringsten - Seien Sie herzlich in Ihrer Anerkennung und großzügig mit Lob.
Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von ihm haben, und er wird sich entsprechend benehmen.
Ermutigen Sie den anderen ! Geben Sie ihm das Gefühl, dass er seine Fehler spielend leicht verbessern kann.
Es muss dem anderen ein Vergnügen sein, Ihre Wünsche zu erfüllen.

Meine Meinung:

Im Prinzip kann die oben angeführte Zusammenfassung als Checkliste für praktisch jede zwischenmenschliche Beziehung herangezogen werden, ob im Beruf z.B. als Führungskraft oder privat als Familienoberhaupt oder als Freund.

Sonntag, 8. Juni 2008

Lerne von den Besten !

The Toyota Way – 14 Management principles from the world´s greatest manufacturer von Jeffrey K. Liker

Das Buch beschreibt Toyotas einzigartige Lean-Management-Philosophie, welche dessen Basis ist für seine Besessenheit hinsichtlich Qualität und kontinuierlicher Effizienzsteigerung.

Kernaussagen:

(I) Die 14 Geschäftsprinzipien des „Toyota Way´s“ sind:

A ) Langfristige Philosophie:
1. Basiere Deine Management-Entscheidungen immer auf Basis einer langfristig orientierten Philosophie, sogar auf Kosten kurzfristiger Finanzziele.

B) Nur die richtigen Prozesse führen zu den richtigen Resultaten:
2. Schaffe einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess um Probleme sichtbar zu machen.
3. Verwende ein „Pull“-System (=die gesamte Produktion im Unternehmen richtet sich nach dem aktuellen Marktbedarf) um Überproduktionen zu vermeiden.
4. Balanciere die Arbeitslast auf ein möglichst gleichförmiges Niveau („Heijunka“).
5. Schaffe eine „Kultur des Stoppens um Probleme zu lösen", um die Qualität gleich beim ersten Mal hinzukriegen.
6. Standardisierte Tätigkeiten sind das Fundament für kontinuierliche Verbesserung und Mitarbeiter-Empowerment.
7. Verwende visuelle Kontrollen damit keine Probleme versteckt werden können.
8. Verwende nur zuverlässige, ausführlich getestete Technologien, welche Deinen Mitarbeitern und Deinen Prozessen dienen.

C) Schaffe zusätzlichen Wert für die Organisation durch die Weiterentwicklung Deiner Mitarbeiter und Partner:
9. Entwickle Führungskräfte, welche ihren Job bis ins letzte Detail verstehen, die Unternehmensphilosophie leben und all dieses Wissen an andere weitergeben.
10. Entwickle besondere Mitarbeiter und Teams, welche der Unternehmensphilosophie folgen.
11. Respektiere Dein Netzwerk von Partnern und Lieferanten indem Du sie forderst aber auch hilfst sich zu verbessern.

D) Kontinuierliches Lösen von Kernproblemen fördert organisatorisches Lernen:
12. Gehe und schaue selber um die Situation genau zu verstehen („Genchi Genbutsu“).
13. Treffe Deine Entscheidungen langsam und im Konsens unter der Berücksichtigung aller Optionen. Setze getroffene Entscheidungen rasch um.
14. Schaffe eine lernende Organisation durch schonungslose Reflektion („Hansei“) und Kontinuierliche Verbesserung („Kaizen“).

(II) Toyota´s 3 „M“ sind:

1. „Muda“ = Verschwendung (kein zusätzlicher Wert bzw. Zerstörung von Wert):
z.B. durch Überproduktion, Wartezeiten, unnötige Transportwege, unnötige oder falsche Prozessschritte, zu hoher Lagerbestand, unnötige Bewegungen, fehlerhafte Teile, ungenützte Mitarbeiter-Kreativität.

2. „Muri“ = Überbelastung von Menschen oder Maschinen
Überbelastung von Menschen führt zu Sicherheits- und Qualitätsproblemen. Überbelastung von Maschinen führt zu Stillständen und Schäden.

3. „Mura“ = Ungleichförmigkeit (in der Produktion)
Ungleichförmige Maschinenauslastung stammt von einer falschen Produktionsplanung oder von fluktuierenden Produktionsvolumina aufgrund von internen Problemen. (z.B. Maschinenstillstände, fehlende Teile, schadhafte Teile).

Meine Meinung:

Bis jetzt ist es nur ganz wenigen Unternehmen gelungen, die Toyota-Arbeitsweise (oder Teile daraus) im eigenen Unternehmen erfolgreich einzusetzen. Der Hauptgrund dafür aus meiner Sicht ist eine halbherzige Unterstützung seitens der jeweiligen Führungskräfte. Hier gibt es bei der Einführung leider keine „Quick Wins“, hier geht es um eine langfristige Änderung der Unternehmenskultur. Wem dies gelingt, der gewinnt daraus langfristig einen massiven strategischen Vorteil gegenüber seiner Konkurrenz.

Freitag, 6. Juni 2008

Werde ein sehr erfolgreicher Chef

Jack – What I´ve learned leading a great company and great people von Jack Welch CEO, General Electric

Die Biografie von Jack Welch, einem der erfolgreichsten aber gleichzeitig auch härtesten Unternehmens-Manager des 20. Jahrhunderts. Unter seiner Führung wurde GE gemessen an der Börsenkapitalisierung eines wertvollsten Unternehmen der Welt.

Kernaussagen:

Die wichtigsten Eigenschaften bzw. grundsätzliche Einstellungen eines erfolgreichen Unternehmensleiters sind:

Integrität:
Behalte Deine Integrität, in guten aber auch in schlechten Zeiten.

Das Unternehmen und die Gemeinschaft:
Die wichtigste „soziale Aufgabe“ eines CEOs ist es, den finanziellen Erfolg seines Unternehmens sicher zu stellen. Nur starke, gesunde Unternehmen haben die Ressourcen und die Fähigkeiten, der Gemeinschaft gutes zu tun.

Den Ton angeben:
Die persönliche Intensität des Chefs bestimmt die Intensität seines Unternehmens.

Maximiere den Intellekt der Organisation:
Der erste Schritt ist offen zu sein gegenüber dem besten das jedermann überall anzubieten hat. Der zweite Schritt ist dann, diese Wissen an die gesamte Organisation zu transferieren.

Zuerst kommen die Menschen, dann kommt die Strategie:
Es ist wesentlich wichtiger, die richtigen Leute in die richtigen Jobs zu bekommen als eine „Strategie“ zu entwickeln.

Informalität:
Bürokratie engt ein, Informalität befreit.

Leidenschaft:
Gewinner haben eine gemeinsame Eigenschaft: Leidenschaft für das, was sie tun.

Stretch:
„Stretch“ bedeutet, nach mehr zu verlangen, als man glaubt, dass überhaupt möglich ist.

Feiern:
Dein Job ist es, sicher zu stellen, dass Dein Team Spaß hat und dabei noch produktiv ist.

Verbinde Belohnungen mit Messungen:
Du bekommst, was Du belohnst. Du bekommst, was Du misst. Stelle Dir immer die Frage: „Messen und belohnen wir das spezielle Verhalten, das wir erwarten ?“

Differenzierung schafft erfolgreiche Organisationen:
Der permanente Druck auf die Manager in allen Ebenen, die schlechtesten (10%) der Mitarbeiter zu entfernen, ist das beste Gegengift gegen Bürokratie.

Die Menschen „besitzen“:
Immer daran denken: Dir gehören zwar die Unternehmen, Du „mietest“ aber die Leute, die darin arbeiten, die gehören Dir nicht.

Bewertungen jederzeit:
Gib kontinuierlich Feedback zu Deinen Leuten, bewerte sie (schriftlich, mündlich). Jeder Deiner Mitarbeiter soll immer wissen, wo er gerade steht.

Kultur zählt:
Lege die Unternehmenskultur vom ersten Tage an fest – wem diese Kultur nicht passt, muss rasch gehen.

Strategie:
Eine gute Strategie muss dynamisch und antizipierend sein.
5 einfache Fragen sollten gestellt werden, um strategisches Denken zum Leben zu erwecken:
Wie ist heute die genaue globale Position Deines Unternehmens und Deiner Konkurrenten: Marktanteile, Stärken je Produktlinie, Stärken je Region ?
Welche Aktivitäten haben Deine Konkurrenten in den letzten beiden Jahren durchgeführt, die die Wettbewerbslandschaft verändert haben ?
Was hast Du in den letzten beiden Jahren getan, um die Wettbewerbslandschaft zu verändern ?
Wovon fürchtest Du Dich am meisten, dass Deine Konkurrenten in den nächsten beiden Jahren machen, um die Wettbewerbslandschaft zu verändern ?
Was wirst Du in den nächsten beiden Jahren machen, um jedem Schritt der Konkurrenten entgegenzutreten ?

Konkurrenten:
Anstelle über die Konkurrenten zu lamentieren, ist es ist besser sich zu fragen, „Was haben wir falsch gemacht ?“

Das Feld:
Anstelle seine Zeit im Hauptquartier zu verbringen ist es vorteilhafter, möglichst oft „an der Front“ zu sein.

Märkte vs. Vorstellungen:
Märkte sind niemals gesättigt, Vorstellungen über Märkte manchmal schon.

Initiativen vs. Taktiken:
Initiativen verursachen fundamentale Veränderungen im Unternehmen und wirken langfristig. Daher gibt es nur alle 5-10 Jahre eine neue Initiative. Kurzfristige taktische Züge sind regelmäßig nötig, um ein Unternehmen oder Teile des Unternehmens zu revitalisieren oder zu energetisieren.

Der Kommunikator:
Als Chef kann kaum zuviel kommuniziert werden.

Mitarbeiterbefragungen:
Zu wissen, was in den Köpfen der Mitarbeiter vorgeht, ist eine wichtige Erfolgskomponente.

Der Werbemanager:
Einer der wichtigsten Jobs eines CEO ist das Managen von Image und Reputation des Unternehmens.

Geschwindigkeit:
Rasch und entschieden agieren in den Kernfragen „Menschen, Betriebe, Investitionen“.

Vergiss die Nullen:
Es ist oft besser, große schwerfällige Einheiten in kleinere agilere zu teilen.

Meine Meinung:

Jack Welch polarisiert die Menschen: einerseits imponiert mir seine geradlinige und konsequente Vorgangsweise, andererseits glaube ich doch, dass bei dieser Form des Führungsstiles die soziale Kompetenz zu kurz kommt.

Sonntag, 1. Juni 2008

Schaffe ein Unternehmen für die Ewigkeit

Built To Last von James C. Collins und Jerry I. Porras

Collins und Porras versuchen in Ihrem Buch die Frage zu beantworten, was den Unterschied ausmacht zwischen den wirklich außergewöhnlichen Unternehmen und den „normalen“ Unternehmen und haben dazu 18 visionäre Konzerne, wie z.B. 3M, Wal-Mart, Walt Disney, Sony, Hewlett Packard etc. grundlegend durchleuchtet.

Kernaussagen:

1) Die 12 FALSCHEN Unternehmens-Mythen sind:
o Es bedarf einer großen Idee um ein großes Unternehmen zu starten.
o Visionäre Unternehmen benötigen großartige und charismatische visionäre Führer.
o Die erfolgreichsten Unternehmen existieren in erster Linie und hauptsächlich, um Profite zu maximieren.
o Visionäre Firmen teilen miteinander ein allgemeines Standard-Set der „richtigen“ Kern-Werte.
o Die einzige Konstante ist der Wechsel.
o Blue-Chip-Unternehmen gehen kein Risiko ein.
o Visionäre Unternehmen bieten fantastische Arbeitsplätze, für jedermann.
o Die erfolgreichsten Firmen erzielen ihre größten Erfolge aufgrund einer brillanten und komplexen strategischen Planung.
o Unternehmen müssen externe CEOs engagieren um fundamentale Veränderungen zu stimulieren.
o Die erfolgreichsten Firmen konzentrieren sich vorwiegend darauf, ihre Wettbewerber zu besiegen.
o „Man kann nicht einen Kuchen haben und ihn gleichzeitig essen“ (= die Tyrannei des „ODER“).
o Unternehmen werden hauptsächlich dadurch visionär, dass sie ein Leitbild schaffen und publizieren.

2) „Erhalte den Kern des Unternehmens und stimuliere gleichzeitig seinen Fortschritt !“
a) Erhalte den Kern des Unternehmens:
o Kern-Ideologie = Kern-Werte und Unternehmenszweck
o Kern-Werte = Die essentiellen und dauerhaften Grundsätze des Unternehmens.
o Unternehmenszweck = Des Unternehmens fundamentale Begründung für seine Existenz.
b) Stimuliere den Unternehmens-Fortschritt:
o BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) = große, schwer zu erreichende, verwegene Ziele
Erfolgreiche, visionäre Unternehmen haben eine klar definierte und auch gelebte Kern-Ideologie und setzen gleichzeitig alles daran, ihre BHAGs zu erreichen.

Meine Meinung:

Leider sind in sehr vielen Unternehmen die Firmenvision, -mission und das Firmenleitbild nicht einmal das Papier wert, auf dem sie niedergeschrieben sind !

Dienstag, 20. Mai 2008

Entwickle ein strategiekonformes Management-System

The Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Kaplan und Norton sind die beiden „Architekten“ der mittlerweile sehr populären Balanced Scorcard (BSC). In ihrem Buch erklären die beiden die Grundsätze der BSC und beschreiben, wie erfolgreiche Unternehmen die Balanced Scorecard einführen und verwenden.

Kernaussagen:

1) Die Balanced Scorecard betrachtet 4 Perspektiven des Unternehmens, welche alle von der Unternehmensstrategie und der Unternehmensvision abgeleitet werden, und stellt hierzu 4 Fragen:
o FINANZEN: Was müssen wir finanziell erreichen, um die Eigentümer unseres Unternehmens zufrieden zu stellen ?
o KUNDEN: Wie müssen wir uns unseren Kunden gegenüber verhalten, um unsere Unternehmensvision bzw. Mission zu erfüllen ?
o INTERNE PROZESSE: Bei welchen internen Geschäftsprozesse müssen wir die Besten sein, um unsere Eigentümer und unsere Kunden zufrieden zu stellen ?
o LERNEN & WACHSTUM: Wie wollen wir unsere Fähigkeiten zur Veränderung und zur Verbesserung erhalten, damit wir unsere Unternehmensvision erfüllen ?

2) Für jede dieser 4 Perspektiven werden dann, wieder abgeleitet von der Unternehmensstrategie, festgelegt:
o Ziele: z.B. „Wir wollen der profitabelste Hersteller des Produktes xy im Gebiet zz sein“
o Messgrößen (für das jeweilige Ziel): z.B. „Umsatzrendite ROS in %“
o Zielwert (für die jeweilige Messgröße): z.B. „12%“
o (konkrete) Initiativen = Aktionsplan (d.h. wer – macht was – bis wann; damit der jeweilige Zielwert erreicht wird): z.B. „Reduktion der Ausschussrate bei der Anlage w“
Wichtig: zuerst muss die Unternehmensstrategie stehen, erst danach wird die Balanced Scorecard erstellt !! Außerdem ist zu beachten, dass die 4 Perspektiven in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zu einander stehen und diesbezüglich auch die gesamte Balanced Scorecard auf Plausibilität geprüft werden sollte. (Dies kann am besten in Form einer sogenannten „Strategy Map“ dargestellt werden)

3) Einige häufig verwendete Messgrößen für die 4 Perspektiven sind:
o Finanz: ROI, ROCE, EVA; ROS, EBIT, EBITDA, Umsatzwachstum, Gewinnwachstum, Umsatz-Mix, Produktivitätskennzahlen, etc.
o Kunden: Kundenzufriedenheit, Kundenerhalt, Neukunden-Wachstum, Marktanteil, etc.
o Interne (Prozesse): Qualitätskennzahlen, Anzahl der Neuprodukte, Durchlaufzeit, etc.
o Lernen und Wachstum: Mitarbeiter-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Erhalt, Qualität der Infrastruktur, Ausbildungsniveau der Mitarbeiter, Unternehmensimage, Marken-Bekannheit etc.
Wichtig: nicht die Anzahl der Messgrößen ist entscheidend und auch nicht welche Messgrößen andere Unternehmen verwenden, sondern welche Messgrößen sind die richtigen für mein Unternehmen, welche sind die „Performance-Treiber !!!

4) Eine erstellte Balanced Scorecard kann sehr gut dazu verwendet werden, um in der Unternehmenshierarchie kaskadierend von oben nach unten sämtliche von der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele für alle Mitarbeiter runterzubrechen bzw. daraus ein monetäres Mitarbeiter-Anreizsystem abzuleiten und darüber hinaus ein unternehmensweites Informationssystem zu entwickeln. (z.B. mittels Ampel-System: grün-gelb-rot)

Meine Meinung:

Die Balanced Scorecard ist mehr als ein neues Kennzahlen-System für die Unternehmens-Erbsenzähler. Es ist statt dessen ein Management-System, das die Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen motiviert, sich in ihrem Verhalten an den langfristigen Unternehmensziele zu orientieren.

Samstag, 17. Mai 2008

Werde ein besserer Manager

Der Putzmann und der Manager von Patrick Lencioni

In Form einer Fabel beschreibt Lencioni wie ein Manager den fünf großen Versuchungen erliegt und was er dagegen macht.

Kernaussagen:

1) Die 5 großen Versuchungen eines Managers sind:
o Status über Ergebnisse stellen
o Beliebtheit über Verantwortlichkeit stellen
o Sicherheit über Klarheit stellen
o Harmonie über Auseinandersetzung stellen
o Unverletzbarkeit über Vertrauen stellen

2) Ratschläge an den Manager:

Versuchung 1: Status über Ergebnisse stellen
Mache die Ergebnisse Deines Unternehmens zur wichtigsten Messlatte für Deinen persönlichen Erfolg – oder trete von Deiner Position zurück.

Versuchung 2: Beliebtheit über Verantwortlichkeit stellen
Arbeite darauf hin, dass Du auf lange Sicht den Respekt Deiner direkten Untergebenen verdienst und nicht Deren Zuneigung.

Versuchung 3: Sicherheit über Klarheit stellen
Stelle Klarheit über Genauigkeit. Treffe die entschiedenen Anweisungen, statt ständig noch auf weitere Informationen zu warten.

Versuchung 4: Harmonie über Auseinandersetzung stellen
Toleriere Uneinigkeit. Ermutige Deine Mitarbeiter, Meinungsverschiedenheiten leidenschaftlich miteinander zu diskutieren.

Versuchung 5: Unverletzbarkeit über Vertrauen stellen
Ermutige Deine Leute aktiv dazu, Deine Ideen zu kritisieren. Vertraue ihnen Deinen Ruf und Dein Ego an.

Meine Meinung:

Irgend wann muss man sich entscheiden: für den leichten Weg oder dafür, ein guter Manager zu werden ....

Schaffe Dir eine starke Unternehmensorganisation

Das Geheimnis – Ein Roman über die Prinzipien erfolgreicher Führung
von Patrick Lencioni


Eingepackt in eine spannende Erzählung nennt Lencioni die 4 grundlegenden Führungsprinzipien und zeigt ihre Bedeutung auf.

Kernaussagen:

1) Die 4 Disziplinen eines gesunden Unternehmens:
o Baue ein Führungsteam, das zusammenhält, und bewahre es
o Schaffe organisatorische Klarheit
o Vermittle unablässig organisatorische Klarheit
o Stärke organisatorische Klarheit durch geregelte Praktiken

2) Einige Details zu den 4 Disziplinen:

Prinzip 1: Baue ein Führungsteam, das zusammenhält, und bewahre es:
Die Mitglieder von zusammenhaltenden Teams kennen wechselseitig ihre spezifischen Stärken und Schwächen. Sie tragen Grundsatzkonflikte offen und konstruktiv aus. Sie machen sich gegenseitig für ihr Verhalten und ihre Handlungen verantwortlich und sie tragen Gruppenentscheidungen loyal.

Prinzip 2: Schaffe organisatorische Klarheit:
Ein gesundes Unternehmen minimiert Verwirrung, indem es klarstellt, warum das Unternehmen existiert, welche wesentlichen Verhaltenswerte in ihm gelten, welches spezifisches Geschäft es ausübt, wer die Konkurrenten sind, was an ihm einzigartig ist, was es erreichen will und wer für was verantwortlich ist.

Prinzip 3: Vermittle unablässig organisatorische Klarheit:
Gesunde Unternehmen sorgen unter ihren Mitarbeitern für organisatorische Klarheit, indem sie Schlüsselbotschaften vermitteln durch: Wiederholung, Einfachheit, vielfältige Medien und Informationsketten.

Prinzip 4: Stärke organisatorische Klarheit durch geregelte Praktiken:
Unternehmen wahren ihre Gesundheit, indem sie eine konstante Praxis verfolgen bei: Einstellungen, Leistungsmanagement, Belohnung und Anerkennung sowie Entlassungen.

Meine Meinung:
Ohne die 100%ige „Verinnerlichung“ der hier beschriebenen vier Führungsprinzipien hat ein Unternehmen kaum eine Chance, langfristig am Markt erfolgreich zu sein.

Freitag, 16. Mai 2008

Schaffe Dir ein starkes Team

The Five Dysfunctions of a Team von Patrick Lencioni

In Form einer Fabel erzählt Lencioni wie die neue Chefin eines Unternehmens aus einem nicht funktionierenden Team ein zusammenhaltendes und effektives Team macht.

Kernaussagen:

1) Die 5 Störfaktoren für ein nicht funktionierendes Team sind:
o Fehlendes Vertrauen: wenn Teammitglieder nicht offen gegenüber einander sind bezüglich eigener Fehler und Schwächen
o Angst vor Konflikten: wenn Teammitglieder unfähig sind, eine ungefilterte und leidenschaftliche Diskussion zu führen
o Mangel an Verpflichtung: wenn Teammitglieder Entscheidungen zustimmen, diese in Wirklichkeit jedoch nur halbherzig oder gar nicht mittragen
o Vermeidung von Verantwortung: wenn Teammitglieder klaren Zielvorgaben aus dem Weg gehen
o Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: wenn Teammitglieder ihre individuellen Wünsche über die kollektiven Ziele des Teams stellen

2) Einige Vorschläge zur Beseitigung der jeweiligen Störfaktoren: (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)
o Fehlendes Vertrauen: Teamübungen, Persönlichkeitstests, 360° Gespräche
o Angst vor Konflikten: bestehende Konflikte an den Tag bringen, Persönlichkeitstests
o Mangel an Verpflichtung: kaskadierende Informationsweitergabe, Deadlines festlegen
o Vermeidung von Verantwortung: Ziele und Standards veröffentlichen, einfache und regelmäßige Fortschrittskontrolle, Team-Belohnungen
o Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: Veröffentlichung der gewünschten Ergebnisse, ergebnisbasierende Belohnung

Meine Meinung:

Wenn man als Teamleiter spürt, dass beim Team etwas nicht passt, sind die „5 Störfaktoren“ ein sehr gutes Hilfsmittel (Checkliste) zur Erstanalyse.

Donnerstag, 15. Mai 2008

Mache Deinen Wettbewerb irrelevant

Blue Ocean Strategy – How to create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant; von W. Chan Kim und Renee Mauborgne

Firmen haben sich für eine lange Zeit mit Kopf-an-Kopf Wettbewerb auseinandergesetzt auf der Suche nach dauerhaftem und profitablem Wachstum. Sie kämpften dabei um Wettbewerbsvorteile, Marktanteile und erfolgreiche Differenzierung. Jedoch führt der Wettbewerb in den heutigen überfüllten Industrien zu einem blutigen „roten Ozean“ von um einen schrumpfenden Profit-Pool kämpfenden Rivalen. Eine Möglichkeit für Unternehmen, sich diesem Kampf zu entziehen, ist die Schaffung eines „blauen Ozeans“.

Kernaussagen:

1) „Blauer Ozean“-Strategie:
a) Definitionen:
„Roter Ozean“: traditionelle übliche Marktsituation; starker Wettbewerb; Kampf um Marktanteile um jeden Preis
„Blauer Ozean“: Schaffung eines komplett neuen Marktes bzw. eines neuen Kundennutzens; dadurch kaum bzw. kein Wettbewerb; profitables Wachstum; macht den Wettbewerb irrelevant !

b) Analytische Werkzeuge:
o „Strategy canvas“ = Kundennutzen-Kurve
zur Analyse eines Marktes bzw. der aktuellen Wettbewerbssituation sowie zum Auffinden von Chancen


o „4 actions framework“ = 4 Fragen zur Schaffung einer neuen Kundennutzen-Kurve
Eliminierung: „Welche branchenübliche Faktoren sollen eliminiert werden ?“
Reduzierung: „Welche Faktoren sollen unter das übliche Branchenniveau gesenkt werden ?“
Erschaffung: „Welche für den Markt neuen Faktoren sollen geschaffen werden ?
Erhöhung: „Welche Faktoren sollen über das Branchenniveau gehoben werden ?“

b) Merkmale einer erfolgreichen Strategie:
Fokus: eindeutige neue Kundennutzten-Kurve; Konzentration auf einige wenige Faktoren, jedoch dort absolut top sein !
Divergenz: eindeutig anders als der Wettbewerb sein
Starke „Überschrift“ (Motto): wenn das nicht möglich ist, ist die neue Strategie zu kompliziert !

c) Analyse der neuen Kundennutzen-Kurve:
o „Blauer Ozean – Strategie“
o „Roter Ozean – Strategie“
o Übererfüllung ohne Payback: zu viele Faktoren sind top, bringen jedoch nicht den gewünschten Ertrag
o Unzusammenhängende Strategie: Kundennutzen-Kurve ist zick-zack
o In sich widersprüchliche Strategie: ineinander greifende Faktoren sind unterschiedlich gewichtet
o Strategie für Intellektuelle: Faktoren sind nur für Insider verständlich

2) Formulieren einer „Blauer Ozean“ – Strategie:
a) Rekonstruiere die Markt-Grenzen
o Betrachte alternative Industrien (z.B. kommerzielle Fluglinie – Unternehmensfluglinie)
o Betrachte unterschiedliche strategische Gruppen innerhalb einer Industrie (z.B. Fitness Clubs und Heimtrainer)
o Betrachte die gesamte bzw. Teile der Wertschöpfungskette (z.B. Direktvertrieb ohne Großhändler)
o Betrachte komplementäre Produkt- bzw. Service-Angebote (z.B. Produkt + Wartungsvertrag)
o Betrachte funktionale vs. emotionale Käufer (z.B. Swatch-Uhren)
o Betrachte Trends (z.B. iTunes)

b) Betrachte nicht nur den bestehenden Bedarf
o Nicht-Kunden, die nur ganz geringfügig das aktuelle Marktangebot nützen und nach einer besseren Lösung suchen
o Nicht-Kunden, die die aktuellen Marktangebote überhaupt nicht nützen bzw. die sich diese nicht leisten können
o Nicht-Kunden, welche bisher von den Anbietern nicht als potentielle Kunden betrachtet wurden

c) Die strategische Sequenz muss stimmen
o Kunden-Nutzen: Ist ein exzeptioneller Kunden-Nutzen in Deiner Geschäftsidee ?
o Preis: Ist Dein Verkaufs-Preis für die Masse der Kunden leicht erschwinglich ?
o Kosten: Kannst Du die Kosten so niedrig halten, dass bei dem angegeben Verkaufspreis noch ausreichend Profit erzielt werden kann ?
o Adaptierung: Bist Du Dir aller Adaptierungs-Hürden bewusst ?
Nur wenn alle 4 Fragen mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden können, liegt eine kommerziell erfolgreiche „Blauer Ozean“- Strategie vor !

Meine Meinung:

Unternehmen so unterschiedlich wie DELL, Ryan Air, NTT DoCoMo, Bloomberg oder Cirque du Soleil haben es uns erfolgreich vor- exerziert, wie es möglich ist, einem „roten Ozean“ zu entkommen und einen neuen „blauen Ozean“ zu schaffen, in dem für einen langen Zeitraum der Wettbewerb praktisch irrelevant wurde.

Montag, 12. Mai 2008

Erkenne Dich selbst und erkenne auch den anderen

Versteh mich bitte; Charakter- und Temperament-Typen von David Keirsey und Marilyn & What Type am I ? Discover who you really are von Renee Baron
(basierend auf den klassischen Myers-Briggs Type Indicator MBTI)

Das zentrale Thema ist die Verschiedenartigkeit des Menschen. Das Wesen des Menschen lässt sich nicht verändern, ganz gleich wie sehr und in welcher Weise man sich darum bemüht. Die Grundzüge seines Wesens sind dem Menschen immanent, sind tief in ihm verwurzelt und unauslöschlich. Zur Veränderung besteht auch kein Grund, da die Verschiedenartigkeit der Menschen eher etwas Wünschenswertes und nicht etwas Schlechtes oder Negatives bedeutet.

Kernaussagen:

Es gibt 4 Paare gegensätzlicher Grundhaltungen:
1) Extraversion (E) vs. Introversion (I)
Dieses Paar bezieht sich darauf, worauf wir bevorzugt unsere Aufmerksamkeit fokusieren und was uns energetisiert. Wer seine Energie bevorzugt von der Außenwelt (Menschen, Aktivitäten, Dinge) bezieht, neigt wahrscheinlich zur Extraversion, während derjenige, der bevorzugt seine Energie aus seiner inneren Welt (Ideen, Impressionen, Gedanken) bezieht, einen Hang zur Introversion besitzt.
2) Intuition (N) vs. Empfindung (S)
Dieses Paar bezieht sich darauf, wie wir bevorzugt unsere Informationen aufnehmen.
Der Mensch, der von Natur aus eine Vorliebe für die Empfindung besitzt, bezieht seine Informationen direkt mittels seiner fünf Sinne und konzentriert sich auf was ist und was war, während derjenige, der von Natur aus zur Intuition neigt, hört eher auf seinen „6. Sinn“ und konzentriert sich auf das, was sein könnte.
3) Denken (T) vs. Fühlen (F)
Dieses Paar bezieht sich darauf, wie wir Informationen beurteilen und Entscheidungen treffen. Menschen, die eine Wahl vorzugsweise auf unpersönlicher Weise (logisch, objektiv, analytisch) treffen, werden als Denktypen bezeichnet und solche, die eine Wahl auf persönliche Weise (aufgrund von Wertvorstellungen) treffen, als Fühltypen.
4) Urteilen (J) vs. Wahrnehmen (P)
Dieses Paar bezieht sich auf unsere Lebensstil-Orientierung. Diejenigen, die die Dinge gern zum Abschluss bringen (organisiert, geplant), gehören in der Regel zu den urteilenden Typen. Solche, die Entscheidungen vor sich herschieben und die Dinge lieber offen und beweglich halten (spontan, flexibel), sind im allgemeinen die wahrnehmenden Typen.

Das bedeutet jetzt nicht, dass ein Mensch bei jeder dieser Grundhaltung entweder die eine oder die andere Grundeinstellung aufweist, sondern dass er jeweils beide (!) Mechanismen besitzt, und nur das relative Überwiegen des einen oder des anderen macht dann den Typus aus. Das Ausmaß des Überwiegens einer Grundeinstellung ist nicht unabänderlich. Sie kann sich im Laufe der Zeit verstärken oder abschwächen.
Es ist nicht klar, ob diese Neigungen angeboren sind oder sie sich in der früher Kindheit oder Jugend entwickeln, jedoch entwickeln sie sich, indem man sie gebraucht.

Durch die Kombination der 4 Grundhaltungen ergeben sich 16 Grundtypen, innerhalb dieser 4 sogenannte „Temperamente“:
SJ – Die Aufgaben-Sucher: Diese sind dadurch motiviert, dass sie gebraucht werden. Sie bevorzugen standarisierte Abläufe und Traditionen, Bräuche und die allgemeinen Gesetze der Gesellschaft.
SP – Die Action-Sucher: Diese bevorzugen Freiheit und Action. Sie genießen hier und jetzt zu leben.
NT – Die Wissens-Sucher: Diese wollen die sie umgebende Welt verstehen. Sie schätzen besonders Kompetenz und die Macht des Geistes.
NF – Die Idealen-Sucher: Diese wollen sich selbst und andere verstehen. Sie schätzen besonders Authentizität und Integrität und wollen die „ideale Welt“.

Wozu kann das ganze gebraucht werden:
Partnersuche; Beziehungspflege: besseres Verstehen des eigenen Verhaltens, des Verhaltens des Partners, der eigenen Kinder; Mitarbeiterauswahl: besseres Verstehen der eigenen Mitarbeiter, besseres Führungsverhalten; Identifikation des eigenen Lernstiles sowie des wahrscheinlich erfolgversprechendsten Lernstiles des Kindes;
Berufswahl; professionellere Wissensvermittlung durch Lehrende; u.v.m.

Meine Meinung:

Es haben einfach schon zu viele Menschen auf der ganzen Welt den MBTI-Test durchgeführt, seine statistische Relevanz ist damit gegeben. Natürlich ist es gefährlich, Menschen einfach zu kategorisieren. Dennoch konnte ich beruflich aber auch privat sehr viel positives für mich aus dem Konzept herausholen.
Wesentlich dabei: es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Grundtype, Grundhaltung, Neigung etc., das ganze muss unbedingt immer wertfrei betrachtet werden !
Außerdem steht nicht im Vordergrund, den anderen zu verändern sondern ihn besser zu verstehen !

Samstag, 10. Mai 2008

Investiere Dein Geld richtig

The Warren Buffet Way – Investment Strategies of the World´s Greatest Investor von Robert G. Hagstrom, Jr

Warren Buffet, das “Orakel von Omaha”, startete 1956 im zarten Alter von 25 Jahre eine sogenannte „limited investment partnership“, wobei die „limited partners“ 105.000.- US Dollar beisteuerten, Warren Buffet´s Einsatz war 100.- US Dollar.
Heute, mehr als 50 Jahre später ist er als Hauptaktionär von Berkshire Hathaway mit einem geschätzten Vermögen von mehr als 50 Milliarden US Dollar einer der reichsten Menschen der Welt. Zurecht kann Buffet daher als einer der größten Finanzinvestoren unserer Zeit bezeichnet werden.

Kernaussagen:

Grundsätzliches:
a) Kümmere Dich nicht darum, was an der Börse passiert !
b) Mach Dir keine Sorgen um die allgemeine Wirtschaftsentwicklung !
c) Kauf ein Unternehmen und nicht eine Aktie !
d) Manage ein Portfolio von Unternehmen !

Buffet´s Investitions-Grundsätze beim Kauf von Aktien (bzw. eines ganzen Unternehmens):
a) Unternehmen
Ist das Unternehmen (dh. dessen Geschäftsmodell) simple und leicht verständlich ?
Hat das Unternehmen über viele Jahre hinweg eine kontinuierlich positive Geschäftsentwicklung ? (Umsatz, Gewinn, Dividende, etc.)
Hat das Unternehmen ausgezeichnete Zukunftsaussichten ?
b) Management
Verhält sich das Management rational ?
Ist das Management aufrichtig zu seinen Aktionären ?
Kann das Management dem „institutional imperative“ (=Lemming-artige Nachahmung des meist irrationalen Verhaltens anderer Manager) widerstehen ?
c) Finanzen
Konzentriere Dich auf ROE (Return on Equity) und nicht auf Gewinn pro Aktie !
Ermittle die „owner earnings“ (=Cashflow minus erforderliche Investitionen, um im Markt zu bleiben) !
Halte Ausschau nach Unternehmen mit einer hohen Profit Marge !
Für jeden einbehaltenen Dollar des Gewinns, stelle sicher, dass das Unternehmen zumindest einen Dollar zusätzlichen Marktwert geschaffen hat !
d) Markt
Was ist der aktuelle Wert (intrinsic value) des Unternehmens ? (= Discounted Cash Flow - Methode auf Basis „owner earnings“)
Kann das Unternehmen zu einem signifikanten Discount („Margin of Safety“ = Sicherheitsmarge)zu seinem aktuellen Wert gekauft werden ?

Mehr dazu unter: www.berkshirehathaway.com
Besonders reizvoll und empfehlenswert sind Buffet´s jährlichen Briefe an die Aktionäre ! („letters to berkshire shareholders“)

Meine Schlussfolgerungen:

Aufgrund der heutigen technologischen Möglichkeiten und der dadurch über die börsennotierten Unternehmen relativ leicht erhältlichen Detail-Informationen kann praktisch jedermann den Investitionsstil Buffet´s nachahmen und wird bei einiger Disziplin und einem entsprechenden Zeithorizont sehr erfolgreich sein, und das mit einem überschaubaren Risiko. Das schöne dabei ist, dass man schon mit einem geringen Einsatz mitmachen kann und es letztendlich großen Spaß macht, sein sauer verdientes Geld auf diese Weise zu vermehren.
Natürlich gelten diese Investitionsgrundsätze nicht nur für Privat-Investoren sondern sollten auch für „professionelle“ Investoren, wie z.B. Fondsmanager aber auch im Bereich Unternehmensübernahmen den Mindeststandard festlegen.

Leider ist derzeit nur die deutsche Übersetzung erhältlich:

Freitag, 9. Mai 2008

Verbessere Deine Prozesse

Das Ziel - ein Roman zur Prozessoptimierung von Eliyahu M. Goldratt

Wie es Romanheld Alex Rogo schafft, die Produktionsengpässe in seiner Fabrik ausfindig zu machen und zu beseitigen ­ das liest sich spannend wie ein Krimi. Nebenbei vermittelt die Lektüre von "Das Ziel" auf schmerzfreie Weise einen Überblick über gängige Produktions- und Managementmethoden.


Kernaussagen - wichtige Erkenntnisse: (Fokus: Fertigungsbetrieb)

Das Ziel eines Unternehmens ist Geld zu verdienen !
Genauer gesagt: Geld zu verdienen durch Erhöhung des Netto-Gewinns, durch Erhöhung des ROIs (Ertrag im Verhältnis zum eingesetzten Kapital) und durch die gleichzeitige Erhöhung des Cash Flows.

Es gibt 3 Messgrößen, welche das Ziel Geld zu verdienen, perfekt darstellen können, welche aber auch erlauben, operative Regeln zum Managen eines Betriebes aufzustellen:
a) "Durchsatz": Ist die Kenngrösse, wie das Unternehmen Geld durch den Verkauf (und nicht durch die Produktion !) von Produkten generiert.
vereinfacht: Durchsatz ist das Geld, dass ins Unternehmen reinkommt.
b) "Lager": Ist das gesamte Geld dass das Unternehmen investiert hat durch den Kauf von Dingen, welche es zu verkaufen beabsichtigt.
vereinfacht: Lager ist das Geld, dass sich gerade im Unternehmen befindet.
d) "Operative Ausgaben": Ist das gesamte Geld, welches das Unternehmen ausgibt, um "Lager" in "Durchsatz" zu verwandeln.
vereinfacht: Operative Ausgaben ist das Geld, das ausgegeben werden muss, um Durchsatz zu erzielen.
Alles, was in einem Unternehmen passiert, kann über dies 3 Messgrößen dargestellt werden.
Merke: wenn Du eine dieser Messgrößen verändern willst, mußt Du mindestens eine weitere änderen !
Weitere Erkenntnis: eine Investition dient nur dann dem "Ziel", wenn dadurch der Durchsatz steigt und/oder das Lager sinkt und/oder die operativen Ausgaben sinken !!

Ein Betrieb, in dem alle Anlagen und jeder Arbeiter ununterbrochen arbeiten, ist sehr ineffizient !

2 Phänomene findet man in jedem Betrieb:
a) "Abhängige Ereignisse": ein oder mehrere Ereignisse müssen stattfinden, bevor ein weiteres Ereignis beginnen kann.
b) "Statistische Abweichungen": Ereignisse (Prozesse) laufen nicht immer exakt gleich ab
Die Kombination dieser beiden Phänomene sind Schuld daran, dass ein Unternehmen seine Abläufe niemals 100%ig planen kann !

Ein "Engpass" ist eine Ressource, dessen Kapazität gleich oder geringer ist als der Bedarf, der an die Ressource gerichtet ist. Ein "Nicht-Engpass" ist eine Ressource, dessen Kapazität grösser ist als der an sie gerichtete Bedarf.

Der Produktionsfluss im Unternehmen (und nicht die Kapazitäten der Ressourcen) muss der Marktnachfrage angepasst werden.

Die effektiven Kosten eines Engpasses errechnen sich aus den Gesamtausgaben des Systems dividiert durch die Anzahl der Stunden, welche der Engpass produziert.

Bei Engpässen sind 2 Prinzipien wichtig:
a) Stelle sicher, dass die Zeit des Engpasses nicht verschwendet wird (zB. unnötiger Stillstand, Produktion von fehlerhaften Teilen, Produktion von Teilen welche nicht benötigt werden)
b) Lasse den Engpass nur Tätigkeiten ausführen, welche zum heutigen Durchsatz beitragen

Eine Stunde verloren bei einem Engpass ist eine verlorene Stunde fürs gesamte System !
Für Teile, die durch den Engpass gehen, ist die Wartezeit vor dem Engpass die bestimmende Grösse. Für Teile, die nur durch Nicht-Engpässe gehen, ist die Wartezeit auf die Engpass-Teile (z.B. zur Montage) die bestimmende Grösse.
Engpässe diktieren dem System den Durchsatz sowie den Lagerbestand !

Die Auslastung bzw. der Nutzungsgrad eines Nicht-Engpasses ist nicht bestimmt durch das eigene Potential sondern durch andere Zwänge im System.
Eine gewonnene Stunde bei einem Nicht-Engpass ist wertlos fürs gesamte System !

Das Aktivieren einer Ressource und das Nützen einer Ressource sind nicht das gleiche.
Aktiviert wird eine Ressource durch einen "Ein"-Schalter, genützt wird eine Ressource dann, wenn sie dem dem Erreichen des "Zieles" dient.

Kleinere Fertigungslose bringen fürs gesamte System folgende Vorteile:
- raschere Lieferzeiten
- raschere Durchlaufzeiten
- geringeres Lager
- höherer Cash Flow

Ein guter Manager muß folgende 3 Fragen beantworten können:
a) was muss verändert werden ?
b) welche Veränderung ?
c) wie erfolgt die Veränderung ?


Meine persönliche Meinung:

Klingt alles sehr logisch und einfach, ist jedoch in der Praxis nur mit sehr viel Mühe umsetzbar.
Jedoch - wem es gelingt, der kann sich über einen sehr, sehr erfolgreichen Betrieb lange freuen !